架起人力资源研究和实践的桥梁.doc

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1、架起人力资源研究和实践的桥梁　　2008年6月，在芝加哥举行的人力资源管理学会60周年大会上，赫伯特-赫尼曼，威斯康星大学管理与人力资源系名誉教授，获得了大奖。他在证实结构化面试大大优于非结构化面试方面做出了杰出贡献。　　许多学者认为人力资源实践者很少使用结构化面试，或者即使使用这种方法，也很少知道使用它们的理由何在。这种问题在人力资源学术领域，仅仅是冰山一角。“人力资源实践者并没有使用研究者试图为提高他们工作效率而创造的知识基础”，卡耐基梅隆组织行为系教授丹尼斯-卢梭说，“因此，他们所做的决策或实践不仅没有达到预定的最佳效果，还有可能是有害的。”

2、　　“在研究领域和实践领域毋庸置疑地存在着巨大的鸿沟”，利物浦大学管理学系的主任默里-达尔齐尔补充说道。达尔齐尔承认在他作为一名咨询师的时候，也常常忽略相关的研究成果。他说：“我曾经建议一家银行改变其贷款委员会的结构，因为它太大了。”但是他后来发现，决策领域的研究结果表明这家银行应该保持贷款委员会的规模，甚至扩大它的规模。他接着说：“在另一次咨询中，我建议一个高层团队的成员花更多的时间进行沟通。”但是，团队有效性的研究已经发现，对于成员并不依赖于彼此完成任务的团队，频繁沟通反而会阻碍团队绩效。　　我们看看爱荷华大学管理学教授萨拉-瑞恩斯和她的同事艾

3、米-科尔伯特，以及肯尼斯-布朗的研究，人力资源从业者要想使自己的管理实践有效，就需要保证研究与实践的一致性。当问到对35项已被研究者证实的关于管理、员工安置、薪酬以及其他雇佣实践的研究成果是同意、不同意还是不确定时，959名回答者中超过一半的人对下面的研究结果不相信或是不确定：　　匹配的才能比尽职的态度更能预测工作绩效。　　在高绩效的工作中筛选有潜力的员工而非看重当前的价值。　　即使在低技能工作中，有才能对于高绩效是有帮助的。　　人格特质在预测申请者的工作绩效方面存在很多差异。　　目标设定比员工参与决策对绩效提高更有效。　　薪酬调查并没有真实反映员

4、工对薪酬的重视度，实际上他们认为薪酬要重要得多。　　不同的世界　　在研究学者和精明的人力资源从业者中有这样一个共识：遵循严格论证过的原则的经理能够使他们组织的成功最优化。但是，大部分人力资源从业者并没有足够多的时间、兴趣或者耐心来面对每年1900多本英文期刊杂志刊登的15000多篇关于商业和管理的文章。　　实践者　　实践者有下面几个特点：　　■  没有耐心等待结果。在日益激烈的竞争环境中，实践者关注的是解决问题和及时完成任务。而学术研究，却在一个需要三年或更长时间才能得出结论的问题上孜孜不倦。　　■  比起科研，更关注结果。他们并不关心这些流程、测

5、验或其他工具为什么会起作用，而只关心他们是否真的有作用。科罗拉多商学院教授韦恩。坎斯库教授说：“人们希望在执行之前看到成本收益分析。只是知道结构化面试能够为公司选拔更优秀的人才并不够，实践者还需要知道这对于企业利润有什么影响。”　　■  厌恶模棱两可。俄亥俄州立大学管理与人力资源系霍华德。克莱因教授说：“对于学者而言，了解越多就越能明白，还有更多需要探索。永远不会有确定无疑的真理，最好的答案或许就是：视情况而定。”实践者则需要实际的解决方案，他们厌恶模棱两可。他们也许会求助于一些写商业畅销书的商业红人，寻找公式化却具有吸引力的方案。但是这些建议都有

6、着天生的不足，达尔齐尔认为：“就好比快餐，吃的越多，我们的血管就越有可能被堵塞。在一定程度是好的，但是太多就有可能是致命的。”换句话说，这些商业红人只是将研究简化，以便于提供公式化的方案。　　■  期盼相关研究。研究者与实践者往往对不同的话题感兴趣。对于实践者而言，研究者的课题往往太理论或者太深奥，或者并没那么迫切地需要去了解；而对于研究者而言，他们事业的成败依赖于职称的评定，因此他们研究的课题往往要受学术评价体系要求的影响。　　最好的研究需要发表在最顶级的期刊上，但竞争却是残酷的，提交的论文需要在评审者的盲审中存活下来，接受他们的建议，才可能最终

7、守得云开见月明。既然是评审者选择论文，教授们就会研究这些期刊，追随评审者们的研究领域以提高发表的可能性。同行评审是为了保证质量，但也限制了研究类型。位于北卡的艾伦大学的管理学教授玛丽。R.高文说：“如果我认为自己的文章不能发表，我就不会做这个研究。”　　但是编审者发表的文章并不一定吸引实践者。弗吉尼亚州大学管理学的助理教授戴安娜。戴德瑞克比较过人力资源相关的学术期刊与商业杂志，她发现二者之间有一些重叠，但更多的却是差异。例如，虽然实践者非常关心薪酬问题，但是薪酬并不是研究者感兴趣的八个主题之一。戴安娜说：“我并不认为大多数的研究能够帮助实践者在黑暗

8、中找到光明，这些研究通常很严谨，但没有大用。”　　■  期待他们能够明白的研究。即使研究者希望他们的研究能够影响实践，但他