集团人力资源如何管控.doc

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1、集团人力资源如何管控随着近几年的高速发展和行业竞争的不断加剧，集团型企业正逐步从传统的人事管理向现代化的人力资源管理过渡，对人力资源管理工作提出了更高要求，原有的管理软件已远远不能满足工作的需要，在人力资源管理过程中存在以下难点：1、集团不能实时掌握集团人力资源信息全貌，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势，无法做到人力资源的整体优化配置。2、公司总部及各直属单位的绩效管理模式众多，由于没有合适的信息化工具做支撑，只能采取传统的手工考核方式，而手工考核的工作强度与高额的考核成本，决定了考核频率的有限性，基本

2、是一年考核一次，由此而带来的“近视效应”等问题愈发突出，使考核的公平、公正受到质疑。3、人力资源工作者陷于繁锁的日常事务性工作，薪资的核算、报表的统计等工作耗尽了大量的人力成本，总公司无法及时、准确的完成人力成本的计算，导致集团对薪酬总额等人力成本的控制力度较弱；难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。4、由于整个集团的动态管理和信息交流较弱，培训管理、日常考核、人事异动等信息难以累积、共享和分析，很难形成强有力的人力资源战略规划。一、集团型企业eHR建设思路1、遵循“总体规划，分步实施，积

3、极试点，突出重点，逐步完善”的原则，循序渐进，化解风险。2、边建设、边应用、边见效。坚持以应用为导向，注重实效，从小到大，由简入繁，分步实施，在每个阶段都有其明确的实用性目标。第一阶段管理目标：建立统一化、标准化的集团人力资源管理信息库，保障集团总部及各子公司能够获得准确、详实的员工各类信息，及时了解、掌握管辖范围内的人才资源状况，提高领导决策的效率和水平；总部进行薪酬、绩效、保险、合同管理等业务应用，将人力资源工作者从繁忙的事务性工作中解脱出来，释放出更多的时间从事人员的激励、培训开发等高层次的人力资源管理

4、工作；同时，通过员工自助、经理自助功能的实现，搭架起人力资源部与全体员工沟通的桥梁，减轻人力资源部门的日常事务压力。第二阶段管理目标：5实现下级单位逐步深入应用系统，提高整体人力资源的管理水平；总部人力资源部进一步优化各项业务流程，提高办事效率，以量化的数据为基础，加强培训开发工作的智能化管理，提高员工满意度。通过人力资源的开发，给每位员工从专业的角度指引一个发展方向，激发人的潜在价值，真正将人才变成一种资本，为企业带来更大的效益。二、紫光新锐XR-eHR集团人力资源管理系统的应用在制定了eHR系统的建设目标

5、之后，集团型企业人力资源信息化建设可以实现以下阶段性成果。1、建立集团人员基本信息库，使集团化人力资源管理不再是“空谈”通过eHR系统的建设，规范了集团型企业的人力资源信息标准，规划、采集和整理人员基本信息，构建起了统一规范的、总部和成员企业都能够访问的人力资源数据库，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与统计分析，总公司能对各下属公司组织结构、人员数量、人员异动、劳动关系、薪酬结构等人力资源信息的现状及历史信息实现通盘掌握，总公司与各下属公司之间也能通过网络实

6、现公司之间相关数据的顺畅对接和信息传递，将人力资源信息由分散管理转变为集中管理，有效实现信息的集中共享，为构建总公司集团化人力资源管理体系提供坚实的基础。 2、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正在引进eHR系统以前，集团型企业5及下属公司的绩效考核仍采用传统的手工考核方式，没有利用现代信息技术手段作为支撑，总公司对下属公司的监控成为管理的盲区，集团型企业每年的绩效考核，特别是对下属公司经理人员的经营业绩考核，都需要大量的人工统计，由于程序繁杂、工作量大，使得考核工作效率低且误差较大，无法建立良好的激励

7、和约束机制，员工满意度也随之下降。通过系统建设，集团型企业实现了对部门以及员工的目标管理和过程控制，实现绩效目标评估与360度评价的有机结合。更为重要的是，通过eHR系统的建设，彻底打破了传统的手工考核模式,实现绩效考核全员在线打分,使绩效打分不受时间和空间的限制,极大的提高了考核效率,降低了考核成本。根据绩效考核结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合公司的绩效奖惩制度，自动核算绩效薪资。此外，通过系统相关参数的设置，可以有效地避免“老好人”“晕轮效应”等人为因素，保证考评结果的公

8、平和公正。系统还支持从不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如：单人对比分析、多人对比分析、综合分析等，还可自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等、大量缓解人力资源部门围绕考核的工作强度。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为集团前进的助推器。 3、运用薪酬系统，对人力成本进行有效的控制工资管理是人力资源管理