【精品】全面品质管理.doc

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1、品質為中心的經營有效作法“全公品質管制呻心全面品質管理TotalQualityManagementPDCA品經體品質保証新產品開發启笞廉1汪第一章何謂TQM%1.影響企業經營的周題點一般來說，企業問題點可從社會背景的影響及企業狀態的問題兩方面來討論.在社會背景方面，包括國際經濟情勢及國內經濟情勢的影響.如一個企業本業很順利很賺錢，但當有另一個新同行企業出現時，它可能會大受影響，與原來的好景將有很大的差距出現.然而這都是企業本身無法控制的因素.也就是一般我們所謂的不確定因素，我勻只能預測,如果要想控制，難免徒勞無功.品質.成本.產量這三項陽企業本身有辦法控制加強的，也可說是企業內部

2、的管理問題，企業竟爭中量重析就是能將此三項做好，只要這三項穩定下來，其他外在因素再怎麼發生變化，還是會有辦法渡過各種變局.日本企業就是最好的証明，因日本過去三十年來成長得很快，石油需要量很高，而其本身一點資源都沒有，石油完全靠進口.企業經營受石油最敏感•所以,1975年石油危機發生的那段期間，一人都以為日本這次遭遇的處境將會使日本的工業發展瀕臨絕境，連日本的大多企業也認為很難渡過此關.但事實卻完全相反,國際情勢變化得于大，日本反而占上峰,並且愈來愈強•美國資源如此豐富的國家，但到1980年代連汽車業•鋼鐵業，甚至連電腦都快無法與日本竟爭，這是日本成功的地方.由此我勻可以肯定一項事

3、實:能源的硬體資源固然重要，管理軟體資源卻更生要.只要企業本身的品質•成本，産量都管理得很好，則國際情勢雖變得歷害，仍會有辦法渡過.竟爭反會更強.品質.成本.產量三項因素中，成本，產量，都受品質的影響，品質是最重要的，一個公司的品質若做不好，成本就會相對的增中很多，只有品質穩定，不良率低,成本及産量才有辦法管制.二.全面品質管理(TQM)以往有些經營者或老板，一直都認為品質管理是品管部門或品管主管的責任，遇到品質管理做不好時，即立刻指責品管主管,這是不對的.品質管理不是品管部門或某一單位就可以做好的，而是全公司每部門全體人員都參與才能做好.品質管理為過到經營的目的，必須結合公司內

4、所有部門全體人員協力合作，構成一個能共同認識，易於實施的體系，並使工作標準化，且使所訂的各種事項確實實行，自市調查.研究•開發•設計.采購.制造•檢查•試驗.出貨.銷售.服務為止的每階段的品質都能有效的管理.這就是所謂的全面品質管理或稱之為TQM(TotalQualityManagement).品質管理要成功，就必須將這種觀念，體系導入公司里,而將全公司各部門的人員全部動員起來，並推行品管圈活動，使在現場工作的最基層人員能自動自發的參與品質管理活動，加上每一階段的品質，成本，產量都依機能別體系來管理，使確實有效的轉動PDCA,並做好再發防止的效果.如此一階段一階段的去對產品品質.

5、服務品質負責，這樣才能生產出使顧客能完全滿意的產品或服務.總而言之，為了強化企業體質，戰勝日益激烈的竟爭，企業必須實踐以品質為中心的經營管理推行全面品質管理(TQM),才能突破困境，並提高經營效果,求更大發展.第二章TQM的原則TQM強調的有下列機項原則：一.確賣做好使顧客獲得滿足感•安心感的品質保証.品質管理所強調的就是要使我們所制造的東西，所做的業務，或所提供的服務，能使顧客獲得滿足感，最終並能達到顧客對自已的公司或品牌產生安心感，只要聽到某某公司岀產的制品,或某某品牌，就能充分信賴而毫疑慮，要能達到這種地步才可說真正做到品質保証.%1.徹底賣徹后作程就是顧客的槻念—般常有一

6、彳念,就是認為欄有公司外的使用者才算是顧客，對公司內后作程的對象並不認為是顧客，禰是當作是一般同事來對待，年以經常會有立場的對立，而發生各不相讓的爭執,而使生產或品質發生很多問題，而無法做好真正的品質保証.所以必須從企劃階段開始，設計，試作.生産度作，量産•銷售•服務為止每一創段都有后作程就是客的觀念，在很公司內主有很多顧客的想法來做事，各部門間才會協力合作,做好能真正使顧客獲得安心感的品質保証.%1.有效mPDCA確實做好日常管理PDCA管理循環(PLAN-DO-CHEC-ACTION)順企業內要有效轉動，確實做好再發措施，才能做好現場的日常管理，如果PDCA管理循環，無法轉動

7、,現場人員每天必會褊為應急措施,而忙得無法分身，想要改善現場生產價謙物美的憂良制品是不可能的.所以要有效轉動PDCA管理環環，不但全公司要能轉動，各部門各課，甚至從班到品管圈活動都要能有效轉動，部門的日常管理才會發揮效果.%1.依據事實的管理推行TQM重要的就是要能實施依據事實的管理(FACTCONTROL)做各項判斷必須要有據的依據，做統計分析，然后再下判斷，使判斷更具科學性，客觀性，使判斷錯誤減至最低才能做到更精確的管理，使TQM發揮事半功倍的效用.%1.尊重人性的管理實施品