企业组织考核方法.doc

《企业组织考核方法.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、考核方法第一条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第二条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核部门一般职员直接上级、同级考核操作工人直接上级第三条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每

2、一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。1.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责

3、任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第二条任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业

4、绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第三条任务绩效指标的设立（一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指

5、标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第一条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第二条指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工

6、要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第三条绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。图1绩效考核结果分布图优良中基本合格不合格10%15%60%10%5%表3个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格比例10%15%60%10%5%