某模具企业诊断报告2013.ppt

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1、报告提纲现状分析--存在主要问题P6~P82问题诊断--产生原因分析P9~P103解决方案--改善对策建议P11~P184企业概览---SWOT分析P3~P51总体规划--工作开展思路P19~P225我司经过原始创业团队近15年的辛勤耕耘和艰苦奋斗，成就斐然，现已颇具规模并在创始人的励精图治下挺进世界一流资料来源：访谈1996年创立厂房仅1间半设备仅1台铣床人数仅6人2003年自建工厂，开始购买各类设备，人数规模已达100多人2008年扩建新厂，各类先进设备已达100多台，人数规模已达300多人2012年销售额2.6亿元，人数规模已达5

2、00人，成为当地模具业界的领头羊发展概况百万元技术创新指明发展方向内部资源增加提高团队效率危机：需要领导危机：需加强计划和控制危机：需解决官僚作风危机：需恢复活力组织规模创业阶段模糊化阶段规范化阶段精细化阶段我司当前正处于模糊化阶段，资源相对短缺无法满足扩张需求，各管理职能定位不明晰，为此必须加强计划和控制，做到资源充分利用或增加内部资源是这一阶段的显著特征。因此，建立规范的现代企业管理制度并摸索确立适合自我的发展模式，进而实现从“人治”到“法治”的转变，实现从“粗放”到“科学”的转变，则是这一阶段发展的工作重点！状态判断利用SWOT分

3、析模型,可以清晰的看到我司的优势、劣势、存在的威胁和发展机会,优势是我司的核心竞争力所在,劣势必须在今后的管理革新中逐步改善！优势（Strength）劣势（Weakness）企业创始人具有战略眼光，具备相对开放的经营理念，锐意进取且胸怀远大企业在汽车模具行业拥有一定知名度，更是当地模具业的领头羊公司技术沉淀深厚，具备一定的技术开发优势通过多年的经营积累，已具备一定的规模和实力创始团队奉献精神足，能吃苦，有冲劲相关资源（人才、设备、场地等）随企业规模的不断壮大已经无法满足快速发展的需求人力资源管理仍然停留在行政事务性工作层面，如不提升到公

4、司战略高度上来，势必将严重影响公司发展的后动力质量、计划、成本等责任指标体系尚未确立，计划和控制方面有待深度加强，生产运营管理模式必须彻底转变机遇(Opportunities)威胁(Threats)•国家宏观政策,当地政府扶持的力度较大•公司自身变革追求卓越带来的发展机会•汽车模具产业将在新一轮经济危机下面临新的洗牌•市场竞争的加剧•竞争对手的成长•运作成本的上升SWOT分析现状分析---存在主要问题制度层面业务层面组织层面1）组织结构不合乎现代企业管理制度，分工及制衡原则体现不明显，有待进一步完善；2）职能职责模糊化，导致从部门到个人

5、普遍缺乏主动性，有待书面进一步明确；1）“人治”大于“法治”。规章制定通常是拍脑袋，缺乏普遍及有效的认同，最终执行困难，进而不了了之；2）缺乏清晰的目标管理机制及指标考核体系，导致各部门工作有压力无动力状态；1）缺乏系统的计划监控机制。计划拟定过于粗放，有执行无反馈，从而缺乏有效的调控，最终导致模具拖期。2）项目管理机制不完善，尤其缺乏有效的跨部门会议沟通，各自开会，议而不决，决而不行，行而不果。总经理对中层授权不充分，呈现战略、管理、执行三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力经常扮演“救火”的角色以及被

6、各种事务性工作牵扯而分散过多的精力具体表现1：大模部设计欠妥，职能定义不清晰资料来源：观察总经理人事行政部吹塑模事业部生产部市场部采购部技术部精密模事业部项目部质量部质量部钳工采购部钳工外放组外放组建议：大模事业部必须进行组织再设计，明确各职能部门的职能和各岗位的职责，理顺汇报关系；如大模部细分为项目，技术，生产（机加工、装配和生管），采购，质量，外放等6个平行职能部门，既不会影响到汇报及合作关系，又可以明晰权责，从而与现代企业管理接轨！大模事业部生产副总管理幅度过大，过于扁平化，对中层管理人员授权不充分导致积极性不高，不能对下属进行有

7、效监督或出现部分职位虚设；一个人若只负责对既定结果的执行，就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的；这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心。管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理。同时，也不能少于2人，否则等于职位形同虚设！生产副总工艺科外协组采购部设备科机加工车间钳工装配车间小组小组小组小组。。。。小组小组共有18个小组！资料来源：观察小组小组小组小组。。。。小组小组共有7个小组！调度具体表现2：生产部管理幅度过大，计划管理失控事实上生产副总在主管所

8、有的业务，部门内部职能模糊，定位不明，考核无法进行；管理幅度过大，精力分散，顾此失彼，结果只能头痛医头脚痛医脚，不得不局限于“救火”，其实是计划失调管理失控地域文化的本土特征决定的：由于我司处在浙江地区，此