大型企业流程管理体系建设和思索

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1、大型企业流程管理体系建设和思索　　[摘要]中国多数大型企业已进入“二次创业”期，即以流程、制度，而不是靠创业者个人的能力来支撑企业发展的阶段。这些企业虽然已认识到流程管理的重要性，但是缺乏正确的流程体系建设方法，未形成真正的流程管理思想，导致流程管理徒有“形”而无“实”。本文针对该问题，提出了大型企业流程管理建设“三步法”，并结合中国企业的现状和特点，对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。[关键词]大型企业；流程管理；体系建设doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.05.028[中图分类号]F270.

2、7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2014）05-0047-0410回顾我国流程管理短短20年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用，流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素，如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ER

3、P的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。1大型企业流程管理存在的问题中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题：（1）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理

4、工作不系统、不专业、不规范，员工不理解流程管理的重要意义。（2）流程管理思路不清晰，管理体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差。未开展详细的流程梳理，未建立分类分级的流程框架，没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，而这些流程之间相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，不利于企业系统的流程管理建设。102大型企业流程管理体系建设方法许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题，提出了大型企业流程建设“三步法”，即先梳理企业内部各层级各领

5、域的流程，搭建流程分类分级框架，然后明确各级流程的归口部门、责任人，赋予这些流程管理机构相关的职责、权力，最后选择合适的信息系统将流程进行E化，使流程管理与信息技术融为一体。2.1搭建流程分类框架流程分类框架（ProcessClassificationFramework，PCF）是由美国生产力与质量中心（AmericaProductivityandQualityCenter，APQC）与其会员公司所创立，是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类，每个流程类别又包含许多流程群组，其中，运营类流程划分为勾画愿景和战略、

6、产品/服务研发和提升等5项，管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7项，共12类流程群组；在每一类流程群组中再细分，总计超过1500个作业流程与相关作业活动，是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。10对于国内大型企业，如制造型企业，可以将流程分为3类：战略流程、运营流程、支撑（保障）流程。其中，运营类流程是大型制造企业的核心部分，包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分，流程总图如图1所示。流程一般可分为以下3个层级。一级流程（L1）：价值链图的总构成，是高阶流

7、程，也称为“域”（field），往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程，如图1所示，大型制造企业的核心流程一般有PDS（产品开发流程）、OTD（从订单到交付）、CRM（客户关系管理）等。二级流程（L2）：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”（fieldprocess）。即在一级核心流程的基础上进行细分，如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。三级流程（L3）：对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”（即比较具体的流程）。这类流程是在二级流程的基础上进行细分，是具体的执

8、行、审批流。流程分级判断标准的具体内容见表1。2.2建立分级管控的流程型组织10要成为流程型企业，必须转变原有的管控模式，建立流程型组织。许多企业虽然也设立了流程管理部门，但是缺乏专业的流程管理人才，有的企业聘请了专业的人才，但未赋予他们相应的权力