基于蒙古奥尤陶勒盖项目项目进度控制浅谈

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1、基于蒙古奥尤陶勒盖项目项目进度控制浅谈　　中图分类号：TU198文献标识码：A项目背景蒙古奥尤陶勒盖铜金矿项目处于荒漠丘陵地区，海拔高度为1140m-1251m之间。植被稀少。项目由澳大利亚力拓公司、加拿大艾芬豪矿业有限公司以及蒙古政府投资开发，由业主和投资方委托美国福陆工程公司管理，中冶天工集团有限公司施工总承包。项目简称OT项目。项目主要由物料处理，选矿厂，尾矿处理三个区域组成。包括场地工程，碎矿和粗矿储存，粗矿加工厂，选矿厂建筑，碾磨，浮选，尾矿进料和浓缩，试剂和UG/AG公用工程，选矿，尾矿管线，尾矿输送及电力系统部分。业主计划

2、工期自2010年4月起，总工期为32个月。项目自2010年6月5日开工建设以来，历经28个月，于2012年10月8日提前竣工。中冶天工集团有限公司，在开工晚、工程量大、环境艰苦的条件下能比预定计划提前完成施工任务，其原因是值得分析和总结的。8在项目初期，中冶天工针对开工晚，工期滞后的情况，组织专家讨论了各种施工方案，从各种方案中选择了最适合各方协调配合的、最易于达到的赶工方案进行了施工组织。OT项目进度分析我们常说项目控制就是控制施工进度，施工质量，材料采购运输、材料预制作等进度，控制人工、材料和机械成本，进行风险预测和实现安全目标和工

3、期目标。是以合同为框架，以成本为底线，以施工计划为主线的管理方法。简单的说OT项目的控制目标就是保证施工进度曲线在下面的S曲线中的红线以下。下图是根据合同计划和赶工计划所绘的S曲线，红线是按照合同计划绘制的，工程在红线下的日期前完成是安全的，蓝线是按照赶工计划绘制的，在蓝线下的日期之前完成，是可以获得业主奖励的。我们的目标就是控制里程碑点在在红线之下。项目里程碑内容如下：ACMTCCStartConstructionBSubstation--finishpre-commissioningCRegrindingCircuit-finish

4、pre-commissioningDReagentsandlime--finishpre-commissioningEUtilitySystems-Rawwater,processwater,coolingwater,glandsealwater,domesticwater,...--finishpre-commissioningFRougherFlotationCircuit-finish8pre-commissioningGColumFlotationCircuit,Concentratethickening,storageandf

5、iltration--finishpre-commissioningHSAGMill#2andBallMills#3Circuits,PrimaryCyconesCircuits-mechanicalcompleteICleaner&ScavengerFlotationCircuits-finishpre-commissioningJGrindingLine1-finishpre-commissioningKSAGMill#1andBallMills#1Circuits-mechanicalcompleteLGrinding

6、Line2-finishpre-commissioning系列1表示赶工计划的日期，设定为最早完成日期。系列2表示合同计划的日期，设定为最晚完成日期。　　OT项目进度S曲线OT项目人员及物资流动示意图经过长期的观察、思考和总结，我们可以归纳出影响工程进度的主要原因有以下几个方面：设计变更关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）8人力、材料、机械等供应落后业主、管理公司或监理公司影响配合工程进度滞后工期制定不符合实际承包商拖延处理障碍物施工所在地地里环境或法律法规规范等影响施工纠纷施工进度计划作为控制的一部分，和施工质量，材

7、料采购，机械设备供应，人力供应等有着密切的关系。从OT项目初期的执行来看，上面所述的影响工程进度的10个方面，我们几乎全部遇到过。针对我们的控制目标和人员及物资调拨情况。我总结出在遇到类似的国际工程时我们的应对方法：设计变更时当发生设计变更时，应当及时修改或增加相应的施工进度计划，通知采购物流部门，修改相应的采购物流计划。关键项目或整个项目返工，停工（发生重大质量或安全事故）当关键项目发生返工等情况时，首先做出对应的修复计划及修复计划所增加的人力计划，材料计划，同时，通知人力资源和采购物流部门修改相应计划。8人力、材料、机械等供应落后当

8、人力、材料、机械等供应落后时，应采取相应的备用计划，或做出采购或租赁等应急方案计划。业主、管理公司或监理公司影响当受业主、管理公司或监理公司影响而修改进度计划时要做好相对应的目标计划，作为以后索赔的依据。配