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1、《管理世界》(月刊)2006年第9期加强采购成本管理的探讨——以华北制药集团为例高虹未来的市场竞争不仅表现为单个企业之间的竞争,是进行供应链管理的基石,作为对企业采购人员行为及而更多地是表现为企业的产业价值链之间的竞争,企业对供应商管理的指导和约束,它主要包括采购方针、战必须与上下游企业建立产品链的战略合作关系,将经营略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规活动延伸为一体化的产品价值链进行控制优化,才能达章制度与工作程序等。由此着手建立并完善适应新的市到最终产品的优化组合,使产品链上的各环节达到双赢场运行机制下的采购计划管理、供应商选择评价管理
2、、内的目的。采购的成本管理就是其中重要的一个环节。采购部及与供应商之间的信息沟通管理等重要采购管理文管理是动态的、高度复杂的,其中包含了信息、产品和资件,确立与之相关的各种规章制度,使管理有章可循。金在供应链各组织之间的流动,供应链的每个组织环节2.对供应商实行分级管理体系,物料分类采购。目前,执行不同的流程,与供应链的其他组织相互作用,共同完华北制药集团对采购物料按其对产品质量的影响程度和成采购过程,构成了企业采购成本。在未来的市场竞争使用资金额度的比重,分为重要物料和一般物料。对大中,卓越的企业采购成本管理将在激烈市场竞争中起到宗、价值较高的重要物料
3、实行集中采购,通过招标、集体决定性的作用。所以,供应链与采购成本管理,是现代企决策,获得规模效益,降低采购和物流成本,同时易于稳业的核心竞争力之所在。定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证(一)加强采购成本管理的思路的一般物料实行分散采购,作为集中采购的有效补充,通在日益激烈的市场竞争条件下,企业应将采购部门过零库存和JIT采购,能够减少库存占用和资金占用。视为企业战略目标的对外实施部门,采购部门要从单纯对重要物料的供应商进行重点管理和控制,包括建立的职能部门和单一的被动性采购,发展到与供应商建立供应商档案,每年进行供应商业绩评价;通过招标、
4、竞标,战略合作关系,通过完善采购成本管理,达到从源头控制寻找到有实力的供应商,进一步开发物料供应市场;通过成本的目的,提高企业的核心竞争力。对新老供应商进行现场审核,了解供应商优缺点、控制供1.确立采购方针。要求根据公司年度方针目标,分解应过程、促进供应商改善,完善质量保证体系,是降低经制定采购方针。建立起上游企业与我们利益均沾、风险共营风险、保障持续供应的重要依据。担的供应链结构,各个企业都成为链条中紧密联结的环对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商节,共同面对激烈的市场竞争;以最低的成本、最好的质分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管
5、理;量为采购目标,不断优化供应体系,持续改进、提高采购对价值比例高、产品质量要求高,同时又只能依靠个别供过程,为公司的产品开发与生产做出贡献。应商的战略物资,如丁醇、醋酸等石化产品的供应商建立2.落实企业战略中采购方针目标。将外部供应商虚拟战略型关系。对价值比例较高但容易从不同的供应商处为企业的组成部分,使之围绕核心企业的战略目标运营。购得的物资,包括化工、包装材料等的供应商根据以往的对本企业战略目标、采购方针层层分解,落实到所有相关产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核业务员并传达到供应商,通过与供应商的沟通,取得他们情况,选择出优秀供应商
6、,建立优先型供应关系,在供货的理解和支持,共同完成方针目标。同时,建立和完善供量、技术指导等方面予以优惠,由于数量仅20%的重要物应商绩效考核机制,每月制定任务分解及完成情况汇总;资占据了采购价值的80%,它们的采购成本控制与降低实现采购工作事前控制,集思广益,收集各方面的信息,对公司的整体成本就显得十分重要,同时利于企业对供制定最佳采购方案;在供应商之间引入竞争机制,采取主应商的产品质量进行控制,实现双赢。要物料均选择两家以上供应商的采购原则。3.实行绩效考核和激励机制,督促供应商持续改进。3.按照ISO9000、GMP、FDA等体系的要求运作,与外量
7、化供应商考核指标,对供应商的生产能力、质量体系、向型经济接轨。对供应商的管理也要参照ISO9000、服务意识和经营环境几方面综合考评。同时,确定合理的SA8000等体系的要求,符合相应的规范,做到供应链参评价方法,体现公平、一致原则,给与优良供应商进货数与国际竞争,共同应对挑战。如建立对重要物料的供应商量、招标价格、付款等方面不同程度的优惠,提高供应商的评价体系;制定接收、检验、处理物料的SOP;对重要物合作的积极性和稳定性,从合作中体现双赢机制的好处。料的供应商必须通过质量部门组织的质量体系审核,并4.建立供应链信息传递框架,加强与供应商的沟通,从合格
8、供应商名单中选择两家以上进行采购;按照质量完善供应链的管理,建立互利互惠的战略合
