有效的员工激励与辅导.ppt

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1、有效的员工激励与辅导辅导+激励（Coaching+Motivation）人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”。2正确观念•以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill–basedPay）.•员工（干部）的技能可分三个部分：（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的。3•在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。4技能薪的基本要素：a.工作分析内容是“技术单位”（SkillUnits），而不是工作职务。b.评鉴技术的熟练度，并给予证

2、照。c.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。d.几乎不考虑员工年资。[补充]5瓶颈•公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”.•很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。6建议作法将技能分为（1）基本（必要）部分（2）扩充部分（3）深化部分。对每一个部分的技能尽可能地明确说明。73.设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。8状况调查基本技能公司要求员工（干部）表现车体钣金电脑制图英语写作9辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他

3、们有了问题，我们再解答。10正确观念•辅导有两层意义：（1）积极地Tocoachwhattodo[发展]（2）消极地Tocoachwhatnottodo[规范]。•辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。11•辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。12瓶颈•一般主管没有好好地辅导手下，因为（1）没有时间（2）不想改变现状（3）怕面对他人（4）不了解手下的工作。13•员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。14建议作

4、法建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序]（1）直属上级（2）资深员工（干部）（3）外聘顾问或技师（4）其他平行部门人员。15直属上级辅导外聘技术人员辅导资深员工（干部）辅导下属162.员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）（2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。173.公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都

5、作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。18辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。19正确观念•通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。指挥者小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟20•辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。•“行动方案”（ActionPlan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。21Jul.Aug.Sep.A-a1B-b1A-a222瓶颈•

6、很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。•员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。23建议作法依辅导的实施主体规模大小，我们可作如下的排列。24公司筹备的商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）各单位部门自设的训练班（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发Club）QCC（品管圈）（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）25直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）2.教学中心应编制辅导教材（手册）。（1）教材取材自公司过去的运营操作事例

7、（2）教材依功能/级别/任务编辑（3）教材应定期修正（4）教学中心应收集反馈意见。263.辅导手册必须注明（1）重点（KeyPoints）（2）建议方法（GoodWays）（3）其他参考资料（References）。27辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。28正确观念•取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。•鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。•“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。29“用人”要有心理准备：a.每个人的天性和本

8、质均很难改变。b.早晚要面对平庸与能力不足。c.过度信任就会出错。d.积极的批评并不存在。[补充]30e.工作表现一直良好的人毕竟太少。f.不能指望大家都同舟共济。31瓶颈•左脑与右脑思考不同，需要补救。•每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。32建议作法用眼前的问题或状况，给他出个作业练习（CaseSimulation）。偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。模仿医院的“临床实习”（Ｃlinic），就像母鸡带小鸡一样