项目成本目标控制方案设计.doc

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1、项目成本目标控制方案一、成本目标控制计划项目部依据投资估算、设计概算、施工图预算编制资金使用计划，合理地确定成本控制目标，包括成本总目标，分目标，各详细目标。1、成本目标的分解编制项目投资目标的分解。根据成本控制目标要求，投资目标可分为按总投资构成，按子项目分解，按时间分解。2、按子项目分解的资金使用计划把项目总投资按年、（季）月分解到单项工程和单位工程中。3、对工程项目投资具体容进行分析，按照一定比例分解到相应的工程容上。4、与整个项目有关的投资则不分解到各单位工程和单位工程上。对各单位工程的土建、安装投资需

2、要进一步分解，在施工阶段可分解到分部、分项工程中。7、按子项目分解项目总投资与按投资构成分解项目总投资两种方法相结合，横向按子项目分解，纵向按投资构成分解或相反。这种分解有助于检查单项工程和单位工程投资构成是否完整，有无重复计划或缺项；有助于检查各项具体的投资支出的对象是否明确或落实。8、按子项目分解得到的资金使用计划表工程项目投资目标分解后，具体分配投资，编制工程分项投资支出计划，做出详细资金使用计划。编制计划要考虑项目总的方面预备费，主要工程分项安排适当的不可预见费用，避免具体项目和工程量中容工程量计算有较

3、大出入，使原来投资预算失实，在实施过程中要总结并采取措施。二、施工阶段投资控制的实施1、工程项目实物投资主要发生在施工阶段，须精心组织挖掘各方面潜力，控制投资额度，节约资源消耗。项目部须成立以项目总监、工程、技术、预算、合同专业工程师研究讨论控制成本支出的预案措施。1）组织措施项目管理班子进行施工跟踪，落实成本控制；明确项目成员人员、数量、任务分工和职能分工；编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程图。2）经济措施编制资金使用计划，确定分解成本控制目标，对项目造价目标、风险分析，制订防性对策。进行工程计量，复核施

4、工项目付款账单，在过程中进行成本跟踪控制，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施。3）技术措施对主要施工方案做好技术审核及论证，对设计变更进行技术经济比较，严格复核、控制设计变更以免出现失误，继续寻找通过设计及技术力量挖潜节约控制成本的可能性。审核承包商编制的施工组织及计划，对主要施工方案进行技术经济分析。4)合同措施抓好合同管理，预控并减少工程索赔。做好工程分项施工记录，保存各种文件图纸，特别是注重有实际变更情况图纸。注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。同时认真参与起草及审核合同修改、补充

5、合同工作，着重考虑现实目标成本控制。2、工程计量计量控制是项目投资支出的关键环节。合同条件明确工程量表中开列工程量是该项目工程估算工程量，不能做为实际和确切工程量。按照在图纸和规基础以及经过项目监理机构确定的数量，是向承包商支付任何款项的凭证。以工程师批准付款证书为凭据的，工程师要严格按地产管理制度及流程办理，对计量支付有充分的批准权和否决权，对于不合适的工作和工程。工程师可以拒绝计量，对承包人超出设计图纸围和因承包人原因造成返工的工程量，工程师不予计量。1)工程计量的依据计量依据应有监理及工程师的质量合格表，

6、工程量清单前言技术规中的“计量支付”条款和设计图纸。计量时必须以资料为依据。2）工程计量的方法工程师对以下四个方面容进行计量：（1）工程量清单中全部项目；（2）合同文件规定的项目；（3）工程变更项目；（4）分解计量项目将一个项目工序或部位分解为若干子项对完成的各子项进行计量。3、按时间进度分解资金使用计划：项目编制资金使用计划，集团据此筹措资金，为尽量减少资金占用和利息支出，项目总投资须按其使用时间进行分解。建立网络图：建立控制项目进度网络图。一方面确定完成各项工作所需花费的时间；另一方面同时确定完这一工作的合

7、适的投资支出预算。项目分解程度对时间控制合适，则对成本支出可能分配过细。在网络计划时应充分考虑进度控制对项目划分要求，同时确定成本支出预算对项目划分要求，做到两者兼顾。4、工程变更确定1）设计单位对原设计存在缺陷提出工程变更，应编制设计变更文件。2）项目部或承包方提出变更，必须提交总监理工程师。总监理工程师组织各专业监理工程师审查后，由项目部转交设计单位编制设计变更文件，当工程变更涉及安全、环保等容，应按规定经有关部门审定。3)项目部及项目监理在现场掌握实际施工情况，收集与工程变更有关的资料。总监理必须以实际情

8、况、设计变更文件和其他有关资料，按合同款项由指定专业监理工程师对工程变更费用做出评估。4)、确定工程变更项目的工程量。需现场专业监理工程和专业主管工程师，项目总监、监理工程师及项目负责签认。5)确定工程变更的单价或总价。如既有工程量又有商定价，就必须经以上人员签认。增加项目专业预算（造价）主管工程师签字。如没有工程量，只有费用或人工，机械台班，则应拒签。要求施工方按相关规定要求重新报签