人力资源管理的四个层面

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1、人力资源管理的四个层面　在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业，一个败才毁掉一个企业的事情屡见不鲜。所以，企业对人才的争夺更是带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资

2、源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。　　企业如何做好人力资源工作，笔者认为应当从以下四个层面来考虑：　　一、理念层面：一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。　　总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面　　确定：1、是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在

3、两种假设下，确定的人才理念是不一样的。不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。　　2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的是合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。　　3、可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“

4、迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。　　4、可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。如某些企业，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。　　人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结

5、果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。　　二、策略层面：公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。　　1、足够的工作量和企业发展前景。这是一个看起来很无足轻重、　　但又确确实实很重要并且很少有人考虑的问题。工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也

6、做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事务。这就是为什么员工的自我管理成为了当前人力资源管理的一个热门话题。华为成功了，他的员工都喊累。外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边缘的企业。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。而且总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没

7、有现成的事情，就去创新。　　2、好的组织文化和氛围。组织的文化氛围可以有很多种，可以严厉，可以宽松，也可以等级森严，但无论如何，任何一个能够引导员工积极进取的企业组织文化氛围必然都是以工作为导向的。从高层管理者到基层操作者的思维与行为的导向必然是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。对此，作为企业文化主要塑造者的公司高管层肩负着不可推卸的责任。作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。对于