Scrum 敏捷项目管理.ppt

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1、敏捷项目管理王睿2014-12-11“小”王抛砖引玉篇软件是这么安装的需求&设计阶段的问题程序猿HR经理市场经理产品经理总经理IT经理QA经理开发阶段的问题目录产品：定位精准什么是软件项目管理人：凝聚力123过程：敏捷4敏捷实践的讨论5按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用户要求的软件产品用户需求确保软件质量成本限制进度限制软件开发成本约束进度约束高质量软件用户需求1.1软件项目开发的任务产品管理产品：做什么(What)为什么要做（Why）人员管理人员：谁来做(Who)开发过程管理过程：怎么做(How)过程人员产品1.2项

2、目管理的主要任务2产品：定位精准定位精准：一个产品只能有一个定位功能清晰：简单就是美，少就是多专注不忘初心人在一起只是“团伙”，心在一起才是“团队”！3人：凝聚力团队行为曲线（团队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总

3、的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队3.1团伙-》团队画饼画一个好的大饼，讲一个好的故事知人深入了解成员之间的个性、爱好、优点、缺点，根据其优点分配相应的任务沟通：谈“情”说“爱”增加团队成员之间亲密感，想办法提高团队成员之间的沟通效率；和成员每星期一次onetoonemeeting，了解其心里动态倾听注意倾听成员的意见和想法，给他们留出足够的发挥空间成就感&激励成长orMoney4过程：敏捷4.1Scrum4.2敏捷实施关键点团队所有成员坐在一起工作,进行面对面的交流规则和规范得到遵循产品愿景以及S

4、print目标清晰SprintBacklog分解成具体的，可实施，可落地的任务测试驱动开发持续集成原则上一次Sprint内，拒绝需求变动，scrummaster有责任保护team不受需求变更的影响Scrum不鼓励加班4.3目标设定任务分解在Scrum中，例如调试机器、准备开发环境这样的任务的工作量也应该体现在Sprint的工作分配中4.3Scrum过程中的典型问题技术负债在敏捷团队中会快速的膨胀Scrum不鼓励过度设计，项目开始往往不会把技术架构做得大而全，而是鼓励快速出成果，开始不要花太多的精力在未知的事情上，小步快跑代码

5、重构是必须的，不建议整个sprint都去做重构，更建议持续重构，把代码调整也分解成任务，每个sprint做一些，在一些大版本发布之后，重构任务的比例可以适当高一些由于对敏捷开发实践的错误理解，导致团队不合理地频繁交付，疲于奔命敏捷强调“根据每个迭代能够实际发布量”来调整下一个迭代工作量。如果团队不能自主调整工作量，这其实已经偏离了敏捷敏捷不是说出来的，是干出来的Scrum不能解决我们的问题，能解决问题的是我们自己Scrum只不过提供一套实践方法，帮助团队养成良好的习惯干不干Scrum，如何干Scrum，需要团队自己来决定，不

6、建议公司层面从上往下强推谢谢！王睿2014-12-11