员工职业生涯管理.ppt

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1、员工职业生涯管理组织职业生涯管理的作用组织方面：实现组织对人力资源的可持续性要求优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率利用非金钱化的激励机制去吸引和保持优秀人才员工方面：有利于员工更好地认识自己，充分发挥自身潜力满足个人归属需要、尊重需要和自我实现的需要组织员工职业规划的范围什么样的公司适宜做职业规划？需要组织做职业规划的人员对象：小型企业：市场面骨干和销售面骨干中型企业：主要管理层和关键技术骨干大型企业：管理层和执行层员工职业生涯规划路径组织员工职业生涯政策与流程的制定组织员工职业生涯规划与发展员工个人职业生涯规划组织员工职业生涯规划的实施组织员工职业流动

2、管理职业生涯规划政策制定的原则员工的职业发展是每一个员工自己的责任；组织根据战略发展需要制定人力资源规划；组织为员工提供职业规划的专业指导；组织实施员工职业管理；员工职业流动的依据。员工职业生涯规划流程员工直线经理HR部总裁/副总裁文件员工职业发展的流程和途径未来3-5年HR需求预测关键岗位继任计划组织未来3-5年职业发展总表个人资料表潜能评估表继任计划表组织总体职业规划由人力资源总监或培训与发展经理具体统筹企业职业发展预测的活动根据业务发展战略预测企业未来3-5年所需人员的类别及可能的职业/职位对这些职业/职位所需能力进行确认分析目前员工队伍现状未来3-5年人员需求的

3、差距组织未来3-5年职业发展预测表内容：人才类别可能职业/职位所需能力目前员工所缺能力发展方法关键岗位继任计划保密的职业规划流程根据1-3年的业务发展计划预测未来需求确认目标岗位的要求分析合格候选人的供应情况收集候选人的个人资料（评估）预测候选人的潜在接班人评估候选人在一定时间内离开公司的可能性设计并执行发展计划和人员保留计划形成继任规划总表继任规划（续）预测未来人力资源需求财务经理会计主管资金主管预算主管谁可能离职？提升？岗位变化？猎头？继任规划（续）目标岗位的要求是什么？财务经理会计主管预算主管资金主管目前的岗位说明书说明了现在的技能要求组织战略提出了新的、核心的技

4、能以及人员素质要求继任规划（续）评估目前的预备情况财务经理会计主管预算主管资金主管候选人评估表说明谁有兴趣愿意接任绩效评估和潜能评估表说明谁拥有能力部门实际绩效结果绩效评估表对实际表现的观察主观的判断员工个人职业生涯规划流程员工直线经理人力资源部总裁文件了解职业发展政策的流程和途径举办职业发展讲座专业职业发展咨询了解组织职业发展信息员工个人职业发展讨论制定个人职业发展计划HR部给员工提供专业职业发展咨询员工职业发展规划总表组织人员发展计划总表员工个人发展计划表职业发展规划总表组织人员发展计划总表员工职业规划讨论人力资源部根据企业战略及人力资源规划辅导员工进行职业生涯规划

5、员工与直线经理讨论HR部给予的专业建议。一般安排在个人业绩评估结束，确定下一个周期业绩指标时进行。员工与直接经理签订员工个人职业发展计划书，并交人力资源部一个副本。员工和公司在职业发展中的角色员工公司要求培训机会和项目机会询问职业生涯机会接触更多的同事了解公司需求察觉自己在公司中的位置帮助其他同事努力工作，多听多看提供培训机会，使员工更好地为公司服务给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会提供有弹性的职业道路帮助员工寻找到最合适的职位公司不负责员工个人的发展员工在职业生涯发展中的职责了解自己的职业爱好；了解自己所能胜任的工作岗位；了解职位空缺的情况；寻找利用最好的机会；广泛

6、结识其他员工，建立工作关系网；努力完成交与的工作任务员工职业生涯规划实施流程员工直线经理人力资源部完成员工个人发展计划员工与经理完成那些在指导下才能完成的计划总裁文件完成组织人员发展计划员工完成个人能完成的计划员工与经理定期检查职业发展工作进展HR部定期跟踪汇报HR经理年度总结汇报组织职业生涯流动管理流程员工直线经理人力资源经理总裁文件员工或直接经理提出职业流动申请HR经理和直线经理商量如何处理申请执行职业流动申请：由直线经理沟通，HR经理办理有关手续员工配合组织完成职业流动手续完成职业流动入案手续组织内部的职业通道职业通道的甜桶模式进取型—达到集团和系统的最高地位安全

7、型—追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”自由型—在工作过程中得到最大的控制而不是被控制攀登型—得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会平衡型—在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力或太乏味职业生涯成功的标准进取型（直线型）：升入企业或职业较高阶层攀登型（螺旋型）：不断上升和自我完善安全型：长期的稳定和相应不变的工作认可自由型：经历的多样性平衡型：完成家庭的角色职业通道设置员工类别区分性特征升迁途径科研人员专业型设计员→设计师→主任设计师→总设计师营销人员业务型业务员→营销中心经理→分部部长→公司经理→事