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时间:2020-06-02
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1、分享彼此感受存在价值-Ben1一、华为人力资源体系成长历程组织架构形成历史借用理念分享彼此感受存在价值-Ben2组织架构公司人力资源委员会人力资源管理总部人力资源二级委员会各系统干部部总监办公室招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心新员工培训中心专业培训中心秘书机构秘书机构业务管理分享彼此感受存在价值-Ben3培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据(业绩与能力)能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理
2、办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类,确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘(内外)进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统摘自彭剑锋《战略人力资源管理》分享彼此感受存在价值-Ben4架构诠释一人力资源委员会华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,一直
3、往下,组成五级委员会。委员会是决策和评价的机构,让每一个人发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。行政与业务关系分离人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系分离”。干部部的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,业务管理归人力资源管理总部。懂业务的HR各系统干部部的成立,形成了“一把手管业务,二把手管干部”的局面,相互依存,共同发展,彼此成为业务伙伴关系。分享彼此感受存在价值-Ben5架构诠释二公平与效率之源:考核薪酬处考核与薪酬相结合,相互推动,使得考核得到有效推行,薪酬体系落地。员工职业化能力助推器:任职资格管
4、理部培训中心归此部门管理,培训就有了依据和发展空间,解决了众多企业培训无法真正转化为员工能力的问题。人与岗位的匹配:招聘调配处“面试资格人“制度,优秀员工轮岗,等造就了华为员工的优秀素质。狼群训练营:员工培训中心强化公司心理契约,给员工洗脑。精明强干:人事处整个公司负责人事事务管理的仅有4人,一切通过系统和外包来解决。持续的鼓励:荣誉部企业文化落地依靠此部门的不懈努力:经常发荣誉奖+先进典型事件报道+专家辅导分享彼此感受存在价值-Ben6二次创业(实施人力资源管理体系后的状况)提高人均效率,培养职业化队伍:员工总数24000多人,85
5、%大学以上学历已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台绩效管理强调责任结果导向,对组织目标负责、对客户负责完善的培训体系,以资格标准为牵引,培养职业化队伍将“末位淘汰”作为一种长期机制,持续优化组织分享彼此感受存在价值-Ben7人力资源管理体系创造传说高效的薪酬激励制度+高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。任职资格体系疏通了职业发展道路;考核方法保证了竞争的公平;荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去;人事处提供了高效的基础服务;世间之事:均怕“认真”二字分享彼此感受存在价值-Ben8形成历
6、史一次创业94版华为员工手册:脚踏先辈世代繁荣的梦想,背负着民族振兴的希望,我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神,发展中华民族的优良传统。高水平,高素质地建设自己的队伍,更好地服务于祖国和人民。当时现状:96年时销售额已超过50亿,队伍越来越大,由销售人员引发的激励问题开始全公司蔓延,急需要人力资源管理强化。和君创业分析:一是国内外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。结论:出台了华为基本法,为HR管理定下了基调:从理
7、念到执行。二次创业引入HAY,形成核心的薪酬与绩效考核体系;并逐步发展了任职资格体系。分享彼此感受存在价值-Ben9借用理念战略决策机制:人力资源委员会业务伙伴关系:干部部激活沉淀层:末位淘汰(5%的人需要淘汰)-压强策略对事不对人:考核无处不在,以流程为主。干部管理四象限:责任结果+品德只改良,不折腾:三讲三不讲,小改进,大奖励,大建议,只鼓励组织的成长比员工的成长更重要:设计职业发展通道,不谈职业生涯设计。对每个HR的价值:利益共同体在服务的大前提下执行分享彼此感受存在价值-Ben10二、成功启示-核心模块介绍考核与薪酬体系职业化
8、评价体系:任职资格潜能评价体系:素质模型分享彼此感受存在价值-Ben111.考核与薪酬体系价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2:8
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