管理学决策案例分析.docx

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1、案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。为增加杭州干部对

2、涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展”。反对意见充斥在宗庆后的耳边。宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落

3、，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象

4、权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。问题：1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？2、他的决策依据是什么？案例一答案：1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。　(一)风险型决策方法：指已知决策方案所需的条

5、件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，各种后果的出现又具有一定的概率，即“风险”。　　决策的标准是期望值=∑各种可能状态下的损益值×概率　　注：损益值有正负之分，盈利为正值，亏损为负值。　　1)决策收益表法：　　计算步骤：a确定各种方案　　b找出各方案在不同状态下的损益值及其概率　　c计算各方案期望值，即∑各种可能状态下的损益值×概率　　d比较各方案的期望值，当决策指标为收益时，选取期望值最大的方案;当决策指标为成本时，选取期望值最小的方案。　　2)决策树分析法(07年出现在案例分析题中)　　指将构成决策方案的有关因素，以树状图形

6、的方式表现出来，并据以分析和选择方案的一种分析法。　　决策树的构成，图1-9。　　计算步骤：a从左向右绘制决策树图形　　b计算每个结点的期望值：=∑(损益值×概率)×经营年限　　c计算各方案净效果，进行剪枝　　方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额　　d选取净效果最大的方案　　(二)不确定型决策：指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。　　这类决策常遵循以下几种思考原则：中级经济师　　1)乐观原则：即好中取好，大中取大。指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最

7、大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。07年出现在单选题中　　步骤：A在各方案的损益中找出最大者;　　B在各方案的最大损益中再找出最大的。　　2)悲观原则：指决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最小值为标准，在各方案的最小值中取最大者对应的方案。　　3)折衷原则(加权平均值中取大)：介于上述两个极端之间寻找决策方案。(08年案例分析题)　　步骤如下：a.找出各方案在所有状态下的最小值和最大值　　b.决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数ą，最小值的系数随之被确定为1-ą，　　c.用上述数据计算各方案的加权平

8、均值　　d.选取加权平均值最大的方案。　　4)后悔值原则(大中取小法)(08年案例分析题)　　以后悔值标准选择方案。后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。　　步骤如下：a.计算后悔值矩