某房地产公司人力资源管理体系诊断.ppt

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1、某某房产公司人力资源管理体系诊断报告目录人力资源现状诊断人力资源诊断结论（优势和问题）人力资源建设建议3前言124资料来源及信息收集过程报告的主要内容一、前言由于时间短任务重，我们在与某某置业发展有限公司领导交流后，发现我们的访谈提纲与他们2013年初的员工满意度调查提纲相似，因此，我们采用了他们员工满意度调查的相关结论；取得了事半功倍的效果，在此，非常感谢他们的支持和开放的心态；本报告旨在围绕人力资源，分析某某公司关于战略、组织管控、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系等方面的情况。本报告主要描述我们根据甲方提供的资料发现的问题和对问题的分析，以及我们小组对该公司人力资源

2、管理方面的一些粗浅的建议；二、人力资源现状诊断行业现状人力资源诊断模型企业生命周期经营状况企业愿景和使命组织架构权责体系岗位设置管理制度人事管理薪酬管理绩效管理培训管理生存状态组织战略组织体系专业建设GrowthJump200820072006200520042003行业产品开始向系列化发展；业务规模稳步扩大；开始注重提升公司和项目的品牌价值；受宏观政策影响大，市场竞争激烈；市场越来越规范，正经历新一轮洗牌；城市化进程，使该行业仍有一定的发展空间；成立于2005年，已开发面积达百万方；在多个城市拥有多块土地储备；已过了启动期，正处于成长期；二、人力资源现状诊断企业生存状态行

3、业现状企业生命周期经营状况因市场竞争的加剧以及行业不断规范故企业的人资系统必须适应企业发展愿景：成为江苏龙头企业，并向全国拓展；使命：为客户提供品质住宅，为员工提供发展空间，为股东创造价值。公司定位2.项目定位定位于“都市白领”和“城市新富”阶层，注重居住环境和文化氛围的营造；组织战略1.区域定位立足江苏，并利用在山东、重庆拥有的土地储备向全国拓展，并继续寻找发展契机。基于公司战略，人力资源建议：◇构建既能面对未来又能兼顾现在的业务的集团管控模式；◇市场研究能力、设计管理能力是集团未来需强化和培育的人资能力；◇强化人力资源管理，为集团的未来发展做好人力资源储备；◇强化组织管

4、控，支持集团跨区域开发项目；◇掌握当地的人力资源供给状况；二、人力资源现状诊断某房产企业的组织架构标杆企业万科的组织价构二、人力资源现状诊断地区总经理、项目公司与公司运营部、业务部平行，同属公司经营层；管理比较乱；分产品、运营、管理、监控四条线；管理三个大区，大区下再设城市公司，管理清晰；该企业组织架构与标杆企业对比岗位设置不够科学，也没有建立科学的评价标准；二、人力资源现状诊断岗位设计岗位描述摘录：集团投资运营部负责战略计划、项目投资开发、公司运营、城市管理。评价：此仅为部门职能定位，非部门职责描述，而且太过粗略。职能中的许多重大问题都没有明确，对实际工作没有很好的指导作

5、用现状：年收入=岗位职级工资（总工资的70%）+绩效工资（总工资30%）+福利；评价：薪酬制度突出岗位要素在工资分配中的主体地位，注重劳动力市场价值，公平合法但对员工无激励性，对人才的吸引上也不够；现状：培训的随机性比较大；根据调研了解。一般是遇到问题或实际需要的时候才进行培训；评价：培训工作缺乏系统规划，培训需求的缺乏深入调研；企业内部培训师队伍尚未建立；薪酬管理培训管理专业建设备注：人力资源专业建设项目很多，限与篇幅，仅对部分问题显著的要素进行分析三、人力资源现状诊断结论优势1、企业正处于成长期，并取得了不错的业绩；★公司目前已经形成集团公司，并以江苏为核心，向全国拓展

6、；★产品开始逐步向系列化发展；★呈现出多项目、多城市开发的态势；★拥有稳定的土地储备和良好的政府关系；★业务规模稳步扩大；优势2、公司领导和员工具有开放和积极的心态公司领导希望通过人力资源体系变革来适应公司战略发展需要；优势三、人力资源现状诊断结论战略定位组织架构薪酬管理培训体系薪酬管理注重岗位要素，缺乏激励性和对人才的有效吸引；人力资源开发与管理能力与公司战略不匹配，HR更多的处理日常事务，缺乏对公司战略的思考。公司实行集团和城市公司的二级管理模式。但管理架构上层级混乱，集团公司对城市公司的管控能力弱；培训工作缺乏系统规划，无法为公司的发展培养和储备人才；Clicktoa

7、ddText四大问题四、人力资源建设建议标杆企业---万科的人力资源定位问题1、战略定位HR职能专家变革推动者文化倡导者战略合作伙伴不可缺少的支持部门制度和文化行为决定了公司的吸引力管理层职能部门员工因此，人资部门的工作应该由事务性为主，转为以战略性工作为主，事务性工作为辅；四、人力资源建设建议问题2、组织架构集团定位集团要清晰地定位于战略管控；集团划分为一级，城市公司划分为两级组织层级重要部门减少组织层级，实行扁平化管理，可以提升管理效率，有利于人才培养；加强价值链前端（市场研究、项目定位、设计）部门人才的储备和