辞任总经理-论文.pdf

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1、辞任总经理口王石1辞去了总经理职务那年．我48岁。这个年龄。对一个男人来说．辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手?一个人．无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开．这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火。王石不在的时候就走下坡路。如果是这种情况．这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开：越早放手，对我和万科都有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好。才更能显示出我的成功。当然．在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，各种失落感．难受极了。2014．

2、8◆下◆领导文萃99辞职当晚，心情平静．回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛．第二天还得照常上班．可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排．就问秘书：“人都跑哪里去了?”秘书回答，“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我?随即意识到——自己已经不是总经理了他们开会这段时间。我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。那种感觉。就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步．拿些老照片追忆似水年华．顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说．就像驰骋的野

3、兽关进了笼子。2第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天．总经理过来汇报办公会内容，“有七个要点⋯⋯”我饶有兴趣地听着．第一，第二，第三⋯⋯说完三点后我说“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，问我是不是偷听了。当然没那么玄．毕竟我是刚刚辞去总经理职务．办公会与会人员又都是我培养的部下。他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他。第五点思路是错的。第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完。眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么。还

4、能指出哪里不对!这情形让我心态高昂起来了。不错。成就感找回来了!第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我1O0领导文革20148◆下◆就坐不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三次总经理再汇报时。我发现他的眼睛里不再放光，看样子是“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来作汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，就知道有问题了．而且这个问题还出在我身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。3U这之后我反思．我的问题到底出在什么地方呢?首先。是不是真的准备交权?扪心自问，

5、没人逼我，我确实是真心要交权；第二．既然是自愿交权。为什么还不放心?——因为觉得他们会犯错误。我试图说服自己从创业至今。我有没有犯过错误?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误呢?犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考，就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历．才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊那以后。我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别。新的接班人也不会得到成长。42005年．我和几

6、位企业家受牛根生邀请参观蒙牛，在交换企业管理心得时．他把我拉到一边问了两个问题。第一：“你怎么20148◆下◆领导文萃101接待政治局常委?”这个问题把我难住了．不要说政治局常委。万科连接待中央委员的经验都没有过。第二个问题：“怎么培养接班人?”我说我不培养接班人。老牛听了一愣。我确实不培养接班人，我认为，培养接班人从来是不成功的。我生于50年代，经历过很多重要事件。其中就有“林彪叛逃”事件。如果没有林彪这个四野名将、开国元帅，中国军史会逊色很多。但这样优秀的将才，因为被作为接班人来培养，结局异常惨烈。无论对其个人还是国家，都是一场悲剧。这个例子是否

7、说明：把组织的传承建立在某一个人身上。会有很大风险?我在辞去总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么?——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队．树立了一个品牌。万科的努力方向是团队、制度建设，而不单单是培养一两个接班人。一把手当然重要，但如果有制度保障．即便实践证明接班人不胜任，纠错换马还可以行之有效。所以．文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。在第二任总经理姚牧民之后．我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人．他未必能迅速熟悉万科的环境

8、；同时，他的经营理念和高速增长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生．而且他一定要在万科工