落实目标,确思路.doc

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1、落实目标，明确思路由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，公司在全面预算管理体系设计过程中应坚持并体现如下设计思路：　　1、战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环（见图1）。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。2、与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展结合公

2、司的发展战略，公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同类型子公司的管控程度不同：对直属子公司实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征；对控股子公司运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，我们认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理（运作管理）的管控模式，随着A公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。　　（1）在当前阶段，A公司全面预算应采取分级管理模式（见图2）。控股公司总部负责集团整体战略规划、

3、策略目标及年度运营计划的确定；二级单位重大投融资预算的审批及关键指标的平衡、集团汇总预算的编制、指导和监督二级公司预算管理工作；审批重大预算调整申请。二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团审定的预算；在集团授权范围内审批预算的调整；接受集团在预算管理方面的指导。（2）在未来2—5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。在混合管理模式下，A公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式；对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管

4、理和紧密管理相结合的混合型管理模式。3．通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司的财务管理目标，促进整个集团协同作战；全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展；同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。由于多元化企业各业务之间存在差异,总部对明细预算的逐项考察通常不现实,因此,必须以业务单元预算为基础制定总预算。在这种情况下,如果

5、企业总部控制不力,各业务单元可能会在编制预算时为争夺企业资源而夸大预算,在预算实施中强调客观条件变化而软化预算。因此,合理的流程应当为:总部根据发展战略编制长期规划和年度规划,根据业务发展的优先顺序编制和审定资本预算,合理分配资本;业务单元依据企业下达的任务指标和本单位具体情况编制分部预算上报;总部的预算管理机构负责审查和平衡各业务单元的预算(尤其注意重点项目的审批)。此外,在预算执行过程中,应根据环境变化适时调整预算偏差,同时监控大额资金的使用情况,加强对各业务单元预算执行情况的评估与考核,并与有关人员的奖惩相结合,以保证预算的顺利实施。预算是母公司对子公司实施有效财务控

6、制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。