企业人才价的再认识.doc

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1、目录:材料一：企业人才价值的再认识材料二:有些事非做不可吗材料三:企业文化的演进及其发展动力材料四:唐骏：10亿身价的智慧与悲哀材料五:关于协调原则材料六:任正非讲话：让听得见炮声的人来决策材料七:关于管理扁平化材料八:“改善”工作中的“报·连·相”材料九:第一批经营管理用语规范材料一企业人才价值的再认识不能满足企业需要的人才是没有用的人才，不能满足人才需要的企业是不值得留恋的企业。人才怎样才能满足企业的需要？对企业来说，不能满足企业需要的人才是没有用的人才。这样的结论总会被认为是正确的。事实上也的确是这

2、样。我们企业的管理者一直在按照这样的思维在思考问题、在设计我们的工作体系。问题在于，工作不能到此为止。这句话只说了一半，只说了问题的一个方面。而实际上与此相对应的而且是不可分割的、属于一个统一体的另一个方面与此同样重要。这就是人才自身需要什么？企业如何才能满足人才成长的需要？如果说不能满足企业需要的人才是无用的人才这句话是正确的，那么不能满足人才需要的企业是不值得留恋的企业这句话也必然是完全正确的。这就是我们要讨论的问题。一个企业的管理者对企业需要什么样的人才一般都是很清楚的。而对于人才到底需要什么，往往

3、缺乏思考和研究。我们总是会理所当然地站在一个人才管理者、人才需求者的立场来看问题、来处理问题。如果我们承认“以人为本”的观点是正确的话，那我们就应该换一个角度来思考一下。首先研究一下人才本身到底需要什么，包括人才对企业意味着什么。我们在评估企业资产价值的时候，除了注重资产负债表上所列载的所谓实的资产之外，已经越来越多地开始关注企业的软资产——战略资产。战略资产作为一种表外资产对企业的发展具有非常重要的价值。资产负债表描述的是企业的今天，战略资产代表着企业的未来，是企业的核心竞争力所在。战略资产的构成有很多

4、要素，其中客户构成和人才构成又是至关重要的组成项。企业与客户一起成长、员工与企业一起成长，按这样的理念来经营一个企业，必将动力无穷、前程无限。我们重视客户，所以我们会认真研究客户的需要到底是什么。这成为客户为我们创造价值（在我们为客户创造价值的同时）的一个前提。同理，我们重视人才，所以我们也应该认真研究人才的需要到底是什么。这也会成为人才为我们创造价值的前提。系统地研究人才需求就像系统地研究客户需求一样，对企业来说是天经地义的事。如果我们能够搞清人才的真正需要，并以此为基础建立一个面向人才的同时又是有效运

5、行的体系，这样的企业必将成为真正的人才高地。一、人才与市场的关系要了解人才与市场的关系，以下两个观念是非常重要的：一是人才的价值在流动中体现；二是外部比照重于内部公平。中国的企业特别是国有企业的人才流动率通常是比较低的。员工作为被教育的对象，努力工作不问前程是被视为传统美德来宣传的。偶尔有一些耐不住性子的人（往往是能力较强的人）出现了跳槽现象，理所当然地被认为是一种背叛的表现，甚至无一例外地都会受到道德的谴责。但不幸的是，这种跳槽现象却越来越普遍了。问题出在那里呢？问题并不在人才本身。问题在于有些企业的管

6、理者并不知道如何珍惜这些人才给企业带来的巨大价值（可能一直到失去了才知道，也许永远都不知道——如果人才在他眼中并无价值的话），或者虽然知道这种价值，但是没有拿出有效的办法来创造一种适应于人才工作和成长的环境。在市场经济条件下，如果要定量评价某个企业的价值是多少，可能只有上市才会知道。因为上市了就会有交易，企业的资产在其流动中体现出了实际价值。人才也是一样，在人才市场上人才的价值是可以定量评价的。所以，人才的流动可以引导但不可阻挡，是必然会发生的，不发生反而不正常。因为人才本身就是一种宝贵的稀缺资源，市场的

7、作用会使人才资源的配置更加合理化（对整个社会而言）。对一个企业来说，人才的流动有内部流动和外部流动之分。一个企业与外部进行的人才交换（主动的和被动的）是不可避免的。我们暂且不谈如何留住人才和吸引人才的办法，作为对一个管理结果的追求，应该是一个“人才净流量”的概念（尽管谁也不期望流动率太高）。流动本身不是坏事，但要保证人力资源的增值速度跟上企业发展的速度。关于“外部比照”的问题，我们在这里假定薪酬水平是反映人才价值的一个核心的市场参数。我们可以看到，在相当多的企业里，人才的价值没有得到真正的体现。之所以会这

8、样，其中一个重要的原因就是内部的互相牵制。这种牵制一般会来自于两个方面。一个方面是对能力差别的不认可，这是明显落后于时代的观念，在此无须再花时间去讨论。另一方面则是出于内部公平的考虑。从企业内部看，从事不同工作的两个人对企业的直接价值有时可能差别并不太大，但由于某类人才所表现出的市场稀缺性，在人才市场上所反映出的价值差异可能会大得多。这实际上是企业经常面对的一个难题，但又必须做出选择，不同企业会有不同的掌控尺度。但是我们必须清