预算管理与公司战略.doc

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1、《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书中关于预算工作的论述的摘要说明《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。预算篇——战略执行的资源整合77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重

2、要的位置上。预算的实质是一种管理控制。全面预算引导资源配置预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业在经过外部环境和自身资源

3、能力分析后，制定了自己的战略目标。那么，战略目标如何在时间维度（年度、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定

4、着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。预算的实质是管理控制无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制。前馈控制又称为事前控

5、制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。现场控制。现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。反馈控制。反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。全面预算管理是企业管理控制的一种方法。从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算

6、管理以处于企业内部控制的核心地位。249——253页78、如何让预算更有效全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。从预算到全面预算管理全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。我国预算管理的四大问题：预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一

7、种方法。预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视

8、了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费