三级绩效指导.doc

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1、模块四绩效管理4—001绩效管理系统设计的基本内容绩效管理设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施4-002对绩效管理系统的不同认识1、国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展2、国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励4—003绩效管理总流程准备阶段需要解决4个基本问题包括5个阶段：准备阶段

2、、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系正确的回答“谁来考评、考评谁”1）绩效管理涉及的5类人员及其对考评者的评价结果的影响程度A上机考评约占60%-70%B同级考评10%C下级考评10%D自我考评10%E外部人员考评慎重考虑2）考评者构成的影响因素3）绩效管理的准备阶段的任务A明确考评者B明确被考评者C培训考评者2根据绩效考评的对象，正确选择考评方法采用什么样地方法组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评3、绩效考评的具体方法提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。明确的回答“考

3、评什么，如何进行衡量和评价”4、对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”1）考评时间的确定2）工作程序的确定4-003逻辑：1、明确对象，以及各个管理层级的关系2、选择考评方法3、提出绩效考评要素和标准体系4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求重点：1、主管考评的评价结果约占60%--70%2、考评者构成影响因素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准3、设计考评方法的基本原则4、考评时间确定：包括考评时间和考评期限的设计4—004绩效管理总流程实施阶段应当注意的两个问题1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力1）目标第

4、一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累4—005绩效管理总流程考评阶段应做好的工作1、考评的准确性2、考评的公正性企业人力资源部门应确立两个保障系统1）公司员工绩效评审系统1）公司员工申诉系统1、考评结果的反馈方式2、考评使用表格的再检验3、考评标准准确性检验4-006总结阶段和应用开发阶段1、总结阶段1）对企业绩效管理系统的全面诊断2）各个单位主管应承担的责任3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧2、应用开发阶段1）重视考评者绩效管理能力的开发2）被考评者的绩效开发3）绩效管理的系统开发4）企业组织的绩效开发4—007绩效面谈的种类1、按照具体内容区

5、分1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈2、按照绩效面谈的具体过程及其特点区分1）单向劝导式面谈对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属2）双向倾听式面谈双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。他的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应2）解决问题式面谈1）综合式绩效面谈单项劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合用于促进员工潜能开发和全面发展。4—008绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因1）分析工作绩效的差距

6、A、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足地方法B、水平比较法C、横向比较法2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略1）预防性策略与制止性策略预防性策略使员工进行作业之前采取。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和检测2）正向激励策略与负向策略为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求A、及时性原则B、同一性原则C、预告性原则D、开发性原则3）组织变革策略与人事调整策略A、劳动组织的调整B、岗位人员的调动C、其他非常措施4—008逻辑：绩效的差距—》原因—》策略重点：1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略

7、与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略4—009绩效管理中的矛盾冲突与解决方法1、绩效管理中的矛盾冲突1）员工自我矛盾2）主管自我矛盾3）组织目标矛盾2、化解矛盾冲突的解决方法1）在绩效面谈中以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段2）在绩效考评中A、如果主管要解决对近期目标的考评，就应当进行一次针对绩效目标的面谈B、如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈3）适当下放权限，鼓励下