企业培训如何做到精细化.doc

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1、企业培训如何做到精细化2009年以前，我们公司的培训方式只有一种——以师带徒，即新员工报到后，先指派一名老员工辅导新员工，待其逐渐掌握技术后再独立工作。但新引进的生产线建成后，因为技术与设备的升级，原来的老员工不能胜任新生产线的要求，于是公司决定让新员工按工种分配方式，集中去同行业企业学习半年，学习期满后再安排工作。新问题却出现了：经过培训的新员工，经常发生生产事故，开始我们以为这是由兄弟企业和我们的设备不太一样所致，然而半年后生产不但没有改善的迹象，安全事故反而有愈演愈烈之势，本来打算靠新生产线的投产提高公司利润，没想到还不如不投产。 　　一时间，公司各种声音四起，有的说人力资

2、源部招聘的人员素质不高、有的说新生产线的干部能力不行、有的说是采购部购进的原料不达标等。老总焦头烂额，不得已聘请国内著名管理咨询公司帮忙解决，咨询公司派顾问来搞调研，得出的结论是：企业干部素质不高，缺乏应有的责任感，是思想病而不是技术病。老总非常认同这个结论，认为新生产线的干部不负责任，他还亲眼看见过几次干部磨洋工，干部如此，员工更不必说，于是决定让咨询公司着手解决。 　　培训出了新问题 　　咨询公司给出的建议是，必须不断地从视觉、听觉、触觉多感官、全方位培训员工。于是我们制作了宣传板，墙上贴满了口号与标语，同时要求干部定期进行演讲，题目当然是职业道德与爱岗敬业方面的内容。为了提

3、高基层干部的管理能力，咨询公司还建议中层干部每个季度去兄弟企业参观学习；每年派高层干部去接受国内知名专家的授课。 　　我们照做，最开始效果还不错，干部的责任心有所提高，有的车间甚至自己办起了培训班，呈现出一片可喜景象。但是时间一长，又出现了新问题，基层干部看起来责任心挺强，但车间工作效率总是提不上来，生产事故时有发生。于是，我们决定停课，处理目前各种事故问题，但咨询公司坚持建议要求我们继续坚持按照原来的培训方案。无奈，我们又按“药方”开展培训。但是又出现了员工培训时睡觉甚至是逃课等情况，更绝的是，派去各机构和同行业企业深造的“苗子”回来后不到一个月就跳槽了，这让老总大为恼火，却也

4、无可奈何。细算一下，用于培训的投入已不下于百万，但为什么会是如此的效果呢？ 　　培训效果不好，病在哪 　　经过认真分析，我们发现，此前的培训存在以下几个误区： 　　1.认为花钱就能搞好培训 　　虽然我们重视培训，也舍得投资，但是老总把培训费一签就完事大吉了，交给人力资源部要求培训，但需要培训哪些内容，培训哪些人，如何防范风险等机制欠缺，人力资源部长也不清楚，只好摸着石头过河，培训想到哪里就做到哪里，什么流行就培训什么。前几天培训“细节决定成败”，过一段又让员工学习执行力，究竟与公司文化适应不适应，从没有考虑过，反正人力资源部就是想着把费用花完，也就完成培训任务了。 　　其实，培训

5、应该包括需求预测、培训预算、培训风险控制、培训效果转化、培训评估等多个环节，其中最重要的就是培训需求预测，这必须涉及到企业的战略规划和近期规划，这就不是人力资源部长的事了，人力资源部长只是针对战略和近期规划安排培训，如果老总当上了甩手掌柜，培训就如“盲人骑瞎马”一样了。 　　2.培训缺乏针对性 　　公司以前重视对基层员工的技能培训，却忽视了对中高层的管理培训，干部管理员工都是靠行政手段和个人威信硬压员工，没有相应的科学机制来管理和约束，导致员工不听指导甚至跳槽。后来我们重视了中高层培训，却让员工也来一块听，这边还没有讲完，那边就想出应付的办法了。 　　高层、中层、基层干部、普通员

6、工该培训什么内容，我们没有进行过分类，甚至同级别的干部需求差异也不清楚，一直采取大锅烩菜、硬输硬灌的方式组织学习，不是缺什么补什么，而是做什么必须吃什么，不管员工需不需要，愿不愿意。因此，逃课等现象频发也就难以避免了。 　　3.培训手段单一 　　以前的培训大多是靠课堂讲授，有的讲师还能提前备课，有的甚至连笔记都没有，课上信马游缰，课下连自己都忘了当时讲的什么内容，听课的人也纯粹是为了完成任务，课后更别提运用到实际工作中了。其实，培训无处不在，手段方法也多种多样。比如对公司刚发生的一场事故，可以采取现场观摩培训；比如某员工做了一件好人好事，可以在晨会上进行表扬，让更多的人学习；比如

7、对最近同行业出现的新的变化趋势进行讨论……这些都可以成为培训的方式。 　　4.缺乏培训成果转化和评估机制 　　公司的中高层人员去上海学习企业的绩效管理，连机票等费用一共花费近10万元，但回来后一没汇报二没总结，老总也没有问过学到了哪些新知识，结果过了一年，所有学的知识全忘了。原来以师带徒的培训方式，也存在这个缺陷，究竟师傅教会徒弟了没有，谁也不清楚。带队外出学习的负责人也不清楚外出学习究竟需要掌握兄弟企业哪方面的技术，只是一个“放羊”的人罢了，而回来后也无人过问。公司上下无人关心