风控的艺术：化堵为疏.doc

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1、风控的艺术：化堵为疏风控的艺术：化堵为疏风控的艺术：化堵为疏风控的艺术：化堵为疏风控的艺术：化堵为疏　　　在全球经济疲软、国内经济进入新常态的市场环境下，伴随利率市场化和“互联网+”浪潮的巨大冲击，金融脱媒加速推进，新业态、新模式、新竞争层出不穷，商业银行正面临复杂严峻的经营形势，甚至是生存挑战。通过大量调研分析，笔者认为，传统商业银行注重防守、“以堵为主”的风控方式与投资银行的理念和特点并不十分契合，创新风控、“化堵为疏”，建立全新风控机制正是商业银行发展投行业务的关键。 　　他山之石，借鉴国际投行先进经验 　　通过访谈在港先进国际同业机构，我们发现，无论是

2、以高盛、摩根斯坦利为代表的大型独立投行，还是花旗银行、摩根大通等商业银行投行，在业务流程、协销获客、风险管控以及团队协作方面都拥有十分高效的运转机制。仅就流程与风控而言，国际投行的优势在于：内部层级扁平，沟通机制顺畅，争议解决机制明晰。 　　多数国际投行采取项目制模式，由风险条线人员与市场人员共同组建项目团队，协作推进项目。项目推进一般经过两道关口：一是业务遴选，决定项目是否跟进；二是业务审批，决定项目是否叙做。任何操作岗位无权截留项目，如果出现冲突，交给冲突相关方负责人协商解决。若不能解决，再由更高层级领导做出决策，冲突解决路径非常明晰。 　　以高盛为例。高

3、盛直投部项目团队包含市场人员与风险人员，风险人员主要关注法律、内幕交易、声誉、利益冲突等风险，财务尽调主要由中介机构完成。业务流程由立项——尽调——投委会决议三个环节组成，每周定时召开立项会和投委会。立项会属于部门会议，全员讨论上周跟进的项目，由部门主管综合成员意见决定跟进、放弃或补充资料，并进行资源分配。投委会为最终审批会议，采取电话会议形式，由二十余名全球合伙人参加，在充分讨论后由委员会主席做出决策。高盛将有效的风险管理融入简洁明了的流程体系，严格遵循“集体讨论，领导决策”原则，整个过程衔接流暢，运转高效。 　　把脉分析，诊断国内商业银行投行风控“病灶” 

4、　　相比而言，国内商业银行投行欠缺先进的风险管理理念与机制，在流程与风控方面与国际投行存在一定差距，表现在以下三个方面： 　　一是理念滞后，以传统信贷理念审批投资类业务。商业银行传统信贷风险理念注重安全审慎，强调对风险的规避，关注企业过去的经营状况、担保措施等方面；而投行业务领域中的投资类业务注重投后增值，主张承担风险，强调通过创新金融工具和金融方法来分散和控制风险。风险与收益总是相伴而来，一味追求零风险必然会错过许多投资良机，如果将有限的投行业务资金资源用于风险低但收益也低的项目，是对资源的一种浪费。截至目前，多数商业银行在审批投资类业务时仍沿用传统信贷理念

5、，偏重对风险的“防”和“堵”，较少关注如何“引”与“疏”。决策错位，在投资决策前先围绕企业过往业绩、抵质押担保情况等维度进行风险审批。在这种模式下，一些高风险兼具高预期收益的项目往往在风险审批阶段就被否决，无法进入综合性商业判断。这不符合投资类业务特点，较大程度地制约了业务发展。 　　二是专业人才缺乏，亟待建立投行业务专属风险团队。多数商业银行负责投行业务的评审人员与法务人员隶属授信评审部和法规部，专业细分不够明确，未建立投行业务专属风险团队，人员在专注程度、稳定性、专业性方面存在一定的不足，风险条线与业务条线人员之间也缺乏有效的沟通与配合。 　　三是流程运转

6、不畅，依照串联审批的逻辑进行风险管控。调研发现，多数银行投行业务流程采用串联式作业模式，审批环节冗余，审批层级过多，流程标准化程度及运行效率都很低，风控效果也不明显。部分银行在总行、分行审批上未能体现差异性与互补性，存在一定的重复审查现象；另有一些银行岗位赋权不够明晰，经常有项目滞留、终止于某些低层级岗位，且员工个人判断对项目进程影响过大，决策的科学性难以保证。 　　创新驱动，建立投行业务全新风控机制 　　调研表明，与投融资额度、价格优势、渠道便捷等因素相比，快速高效的审批放款效率是客户对投行服务的首位要求。正所谓“天下武功，唯快不破”，打造业界领先的服务效率

7、是当前商业银行发展投行业务的关键，而审批效率的提升有赖于建立合理、科学的风控机制。 　　全新风控机制的核心在于：将投资类业务与传统商行业务相区别，从差异化的决策理念、审批通道、全流程专业化的风控体系三方面着力，全面提升专业化风险管理水平，进一步发挥投行的赚钱效应。 　　推行差异化的决策理念 　　投资类业务具有高风险、高收益的特点，应采用有别于传统信贷逻辑的差异化决策理念进行风险管控，实现风险的最优化管理。最优化风险管理并非将风险降至最低，而是通过建立合理的风控机制，在最大程度上实现投资决策的科学性。科学决策取决于两个要件，一是决策人，二是决策逻辑。 　　投资决

8、策需要清醒的头脑、敏锐的洞察力和前瞻性