领导要善于给下属修路.doc

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1、领导要善于给下属修路　　作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。　　一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。　　主管的责任：定目标，定人选，“修大路”作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源(财权)，除了选定合适的人

2、选，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。　　当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。　　善于“修路”是执行力文化的体现　　企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化

3、倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任;企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。　　作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。　　尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃

4、至心态的改变;尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路)，下属更会无所适从甚至变相抵?。　　例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。　　“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若

5、干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。　　善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。