职能绩效薪点工资制实践.doc

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1、职能绩效薪点工资制实践职能绩效薪点工资制实践　　实施职能绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献，岗位提升看能力，工资能增能减、岗位能升能降，真正体现了“企业效益是员工得益之本”，“收入是挣来的，而不是企业发的”。　　为配合集团主业资产整体上市，中国东方电气集团公司成立了投资管理分公司，统一管理集团非核心业务资产和企业。分公司成立后，承袭了集团公司的岗位等级工资制。在分公司的基础上成立东方电气投资管理有限公司（以下简称“东方投资管理公司”），借此契机，为吸引、保留和培育“专家型”的员工队伍，建立与东方投资管理公司快速业务发展相适应的、具有竞争性、公

2、平性的体系，充分调动员工的积极性，东方投资管理公司先在总部职能部门试行了一种新的工资模式，即职能绩效薪点工资制。　　一、职能绩效薪点工资制的主要内容　　职能绩效薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值确定员工工资的一种分配制度。岗位薪点根据岗位评价要素确定，薪点值根据经营状况、经济效益、工资总额、社会平均工资和物价水平岗位薪点包括：基本薪点和绩效薪点。与公司主营业务相关程度和岗位级别不同，基本薪点和绩效薪点比例也不一样。比如越是与公司经济效益相关、级别越高的岗位，基本薪点所占比例越小，绩效薪点越大。职能绩效薪点工资制的具体构成见图1中的等式。

3、绩效评价值通过“可量化、易检查”的目标考核确定。　　二、职能绩效薪点工资制的实施步骤　　为稳妥实施东方投资管理公司总部职能部门职能绩效薪点工资制，结合公司实际情况，采取了以下步骤：　　1.开展工资问卷调查　　问卷调查的目的就是找出构建新工资制度的依据以及将会影响到工资改革效果的因素，进而减少原有制度向新制度过渡的风险，并使新的工资制度更具激励性。问卷调查内容包括：战略和文化、组织和流程、工资、绩效、职业生涯等维度。通过调查发现：原来实行的岗位等级工资制，相对缺乏目标绩效导向，公司发展战略并未真正落实到部门和员工的绩效中；员工职业发展通道单一，只有

4、“官”道可走，不能形成职业牵引，不利于公司专业水平提升和“专家型”员工队伍的建设；员工的基本工资和绩效工资比例，可容忍的比例约为6？4；员工之间最低工资与最高工资可容忍的最大差距为3.83倍，这将影响到设计薪点表的宽度；员工绩效显著时，工资至少增加13%及以上才能起到激励作用，这将影响到绩效工资最低增长幅度的确定。　　2.确定部门职能，制订《组织机构设置及管理规定》　　在重新梳理各部门职能基础上，以“精干高效”为原则，合理设置职能部门岗位数和编制数，制订《组织机构设置及管理规定》，规定了组织机构设置及管理、部门工作职责等内容。　　3.编写岗位说明

5、书，确定“大岗位”的任职资格体系　　通过“岗位分析”，编制各岗位的岗位说明书，岗位说明书包括角色定位、工作内容、工作产生的“可量化、易检查”的考核成果。根据问卷调研反映的情况，建立了包括工作经历、学历或职称、知识、关键行为能力、关键行为能力评估方法等内容，基于角色的“大岗位”任职资格体系，该体系与传统的职位管理的区别详见图2.同时建立专业发展通道，克服原岗位等级工资制中只有当“官”通道的弊端，为建立“资本运营型的投资管理公司”，打造高效精干的“专家型团队”提供制度牵引。　　4.实施岗位评价，确定岗位薪点数　　根据部门职责和岗位说明书、岗位任职资格

6、标准，建立岗位评价标准。对岗位所需知识技能、岗位责任大小、解决问题难易程度等方面进行相应的评价，体现岗位区别，合理确定岗位级别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数。　　5.建立薪点表　　根据岗位级别、岗位档别和任职资格等级确定出薪点。薪点表总体空间划分成1-13个薪等，每个薪等又划分为1-16个薪级，薪等与薪级的交汇处，即为薪点。根据问卷调研反映的情况，确定最高薪等为最低薪等的4.6倍，同一薪等薪级之间相差13％。第1页第2页第3页