老板要关注中梗塞问题.doc

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1、老板要关注中梗塞问题老板要关注中梗塞问题　　一个服务行业的客户有1000名员工。虽然公司业务不错，所在的行业是朝阳行业，老总也是一个非常关心员工的人，但多年来公司一直解决不了的问题就是基层员工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但员工流失率从来没有低于30%。人事部说员工离职的原因是因为工资偏低，但调查却给出了令人深思的结果：基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在公司没有发展前途，二是觉得自己顶头上司不好。　　这个公司的问题是典型的“中层问题”：这些离职员工的顶头上司虽然处在管理岗位，却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能

2、是优秀的，但用管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下(这是“中层问题”最严重的一个变种)，但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。公司的老板经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到老板的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。　　这样的例子并不少见。“中梗塞问题”是每个公司发展过程中肯定经历和必须解决的问题。这个问题产生的原因是这样的：　　一个几十人的小企业通常只有两个层次，即由老板和3-5个亲

3、信组成的高层，再就是大量的基层员工。由于规模有限，老板(及高层)通常能了解几乎所有员工的情况并给予个性化的关怀。除非业务上出现大问题，这个时候员工通常是稳定的。当企业发展到上百人的规模，这样的双层、高效、扁平化的管理结构就不能维持了，原因是一个人最大的直接管理范围只有5-8人。　　一个40-50人的公司老板加上4-5个亲信可以很轻松地管理，但一个100人左右的公司这样做就意味着老板要直接管十几位高层，他是无法管好的。另一个选择是老板只管5-6个高层，但部分高层就要直接管理超过10位员工，也超过了正常人直接管理的极限。如果企业有几百人，这样的双层结

4、构就是一件根本不可能的事情。　　所以企业大了之后，老板会本能地把双层管理变成三层管理结构(人数更多的企业还会分化成四层甚至是五层，但根本性的变化在于从两层到三层)，企业的中层就这样诞生了。例如一个100人左右的公司通常有3-5位高层，他们管理10-15位中层，而这些中层管理大量的基层员工。再如一个300人的公司通常有4-6个高层，他们管理30-40个中层，这些中层再管理200多基层员工。　　我们通常本能地做对一件事情，那就是当规模扩大时把公司从双层变成三层结构。但我们通常不知道，企业的管理也应该因此有很大改变。如果我们不能及时调整自己的管理方式和

5、给予中层必需的训练和帮助，中梗塞问题就是一个必然的现象。　　三层结构时老板最常犯的错误是越级管理，这其实是老板没有真正学会授权的高级形式。当我们把组织分成三层的时候，越级管理让之前为了授权管理而做的分级变成摆设。如果说没有授权管理使管理者无法成长，越权管理则使问题更严重。通过一次次的越级管理，老板向所有人发出信号：你们的直接上级是没有权利的，什么事情都要找老板。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因为老板处处插手;那些不能干的人反而会成为老板的宠儿，因为他们听话。老板要管的事情越来越多，老板越来越累，越来越觉得别人不能干。老板越来越多地陷入

6、无关紧要的琐事之中，没有时间思考重大问题。　　不解决“中层问题”，老板的战略意图就无法体现，员工就无法成长，企业就无法发展。要解决中梗塞问题，我的建议是以下3条：　　从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛，而是要按组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难，但最终会让老板从琐事中解放出来。第1页第2页