管理层是没法确保绩效的.doc

《管理层是没法确保绩效的.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、管理层是没法确保绩效的管理层是没法确保绩效的　　十几年前，我在同济大学读研究生，导师丁士昭教授访问日本回来，说日本建筑公司对于安全非常注意，施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说，就建筑工地的安全事故发生率来说，日本并也没好到哪里。后来我到了美国，经常看到道路上施工，短短一段施工现场，两头各站着一个五大三粗的大汉，啥事也不干，专职负责安全。我没看到过统计资料，但估计美国的施工安全也不会好到哪里去。这似乎有悖常理。不过想想看，如果干活的人都不注意自身安全的话，别人怎么能”确保”其安全呢？这就如在质量管理上，如果做生产的人不一次做对的话，通过第三方来确

2、保质量成本会很高，也不会真正根除质量问题。　　这放在绩效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作，有些员工表现不好，绩效差不说，团队合作精神就更差，大老板管不过来，就再雇一个经理来管理。结果可以想象：绩效还是没好到哪里去。还是一句话，如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法”确保”员工绩效的。公司官僚机制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来”确保”绩效。你知道，这就是大企业病，是企业效率低下、失去竞争力的一大根源，是国营企业里领导们”三令五申”另一个版本，解决不了问题。反过来，好员工是不需要管理的；他们需要的是方向、目标，以及资源和支持。

3、如果你必须得管理一个人，那要么是你雇错了人，要么是你的管理方式值得商榷。上面说的是员工的激励机制。在系统和流程上也是同样的道理：如果没有健全的系统和流程，你也没法通过管理层的特别注意来确保绩效，让其持续高于系统和流程能够达到的水平。　　举个例子。有个公司的总体按时交货率为95%左右，这是现有系统和流程能达到的水平。新近好不容易打入一个大客户，但大客户的要求是98%的按时交货率，迟到罚款。为了确保给大客户的按时交货率，管理层就只得频频介入催货、救火，重点作战，整天督促供应商赶工加急。但问题是，一旦注意力转移，按时交货率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，

4、是因为系统和流程没法确保给大客户更好的服务水平。比如该公司的ERP系统是不管客户大小，先到先服务，没法系统给重点客户优先待遇；短缺时，虽说在分配时优先照顾大客户，但最终还是哪个客户吵地凶，哪个客户拿到料；供应商的按时交货率也一直在一定水平上，很难系统提高。　　这问题很有普遍性，也是很多大企业挑战：公司的供应链基础设施只有一个，但业务需求不同，供应链没法系统地提供不同的服务水平，例如对签订了长期协议的客户提供最好的服务，对没有合同关系的服务水平差一点等。在美国，为解决这一问题，有些公司在这几年投入了很多资源，实施supplychainsegmentatio

5、n，一些大咨询公司也在投入很大精力来推进，但效果还有待证明。　　既然系统和流程的能力达不到，管理层就得一直盯着，来“确保”绩效，但结果只会更糟：员工的资源大都用在重点客户上，非重点客户就受影响；时间长了，非重点客户反弹（每个非重点客户都是某个部门、某些人的重点客户，这些人最终会吵起来），又制造出更多的问题，导致对供应链的更多人为干涉，消耗更多的资源，让整个组织更低效，整个组织的绩效就更差；绩效更差，内外客户就更不放心，盯得更紧，让你三天一汇报、五天一总结，花掉你更多的资源，让供应链运营部门更低效。这样就陷入恶性循环，运营绩效越来越差。　　这就是为什么运营

6、水平越差的公司，就越需要人为干涉；人为干涉越多，公司的总体运营水平就越低。结果不光是自己的绩效做不上去，供应商也跟着受罪。这点局内人没法体会，供应商则有深刻的体会。比如相比竞争对手，我的老东家的供应链运营水平很高，可以说是半导体设备行业的标杆企业，有相对健全的系统和流程。我没体会，公司的第三方物流/仓储感触很深：每次见到他们的老总，他都会念叨，说我老东家仓库里的货最少，反倒加急运输最少；我们竞争对手习惯于“领导重视”，库存虽然更高，反倒三天两头断料，第三方物流就得忙不迭地赶下一班飞机，寄特快。我的老东家后来并购了一个同行公司，一个有不错的产品，但供应链运

7、营奇差的公司，我深有体会：这个公司的管理层习惯性地埋头具体业务，”确保”绩效，但总体绩效之烂，我还真没见过第二个。或许这是为什么他们最终难逃被兼并的命运。第1页第2页