戴尔艰难转身.doc

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1、戴尔艰难转身戴尔艰难转身　　在消费电子领域的尝试表明，要进入高端消费电脑，戴尔将要建立新的核心能力。　　与具有丰富消费品经验的联想和惠普不同，戴尔一直是与灰暗、乏味的商务机联系在一起的PC巨擎。今年1月，继去年发布8款颜色鲜艳的笔记本电脑之后，戴尔又推出其高端台式机。戴尔加强消费电脑的策略正稳步推进，但这一策略意味着零售渠道成本的增多，相应的品牌营销成本也会提高，原有的生产、供应链管理、销售服务能力都将更加重要。　　戴尔的利润率原本就很微薄，加上进军零售市场付出的高昂代价，使其去年第四季度个人消费业务陷入赤字。开发一个

2、庞大的新市场所付出的代价的确很昂贵。显然，戴尔正面临巨大的压力和挑战。其以往的战略似乎已不再奏效，还需建立新的核心竞争力。　　高端消费电脑成新宠　　据IDC预测，到2011年，消费电脑市场将以9.9%的年均增速递增。目前，消费电脑占整个电脑行业的份额约为40%。而以中高端笔记本电脑和高端台式机构成的高端消费电脑市场成长更为迅速。以去年第三季度为例，笔记本电脑已占全部电脑销量的45%，今年将达到50%。　　在高端消费电脑方面的落后，直接导致戴尔业绩落后于竞争对手。戴尔的收入中仅有不足15%来自消费电脑，远低于整个行业平均

3、水平为40%。而其主要竞争对手惠普从2006年就开始实施“掌控个性世界”的品牌策略，注重产品设计、改善消费者体验，并超越戴尔成为全球电脑行业市场份额最大的企业。去年，由于企业业务增长缓慢，消费业务薄弱，戴尔在五大电脑厂商中增长最为缓慢。　　以往战略不再奏效　　戴尔的核心能力在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求来提供产品，降低了渠道成本。戴尔还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。　　比如戴尔要求其供应商在戴尔工厂附近建设仓库，既保证及时供应，又

4、能降低库存成本。接到订单后，从进料到组装完出货只要4小时，优秀的成本控制能力增强了戴尔的盈利能力。以2005年为例，戴尔的利润率为8%，全行业最高，惠普PC业务的利润率则仅为1%。　　但是，面对电脑行业竞争的日趋激烈，戴尔以往的发展重点在于将直销模式扩展到其它产品。戴尔希望借助直销模式的低成本优势，进入消费电子行业。早在2004年10月，戴尔推出其首款液晶电视，还有一款数码音乐播放器，以及可以预览照片的照片打印机。　　然而，由于企业客户与普通消费者在产品使用需求和购买行为上存在很大的差异，戴尔消费电子产品并没有取得很大

5、成功。因此在2005年11月，由于消费业务收入下降，戴尔为进一步压缩成本，将其美国消费业务部门并入总体美国业务部门。　　戴尔以往的发展重点在于利用其既有的核心能力，从企业自身出发寻找潜在的市场，戴尔向消费电子行业的扩张，正是体现了这一思路。然而，从自身出发的发展思路容易忽视原有市场与新市场之间的差异。新市场的特点往往使企业原有的核心能力不再足以为其带来竞争优势，因而需要建立新的核心能力。　　从消费电子到消费电脑，戴尔面临的真正差异是企业客户与普通消费者之间的需求差异。消费者注重外观设计、使用便捷性的特点，使戴尔以往注重

6、低成本的竞争策略难以适应。　　塑造新核心竞争力　　戴尔在消费电子行业的尝试表明，要进入高端消费电脑领域，戴尔将要建立新的核心能力。　　首先，为了改善消费者在产品使用过程中的体验，戴尔必须具备优秀的研发设计能力。戴尔以往在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%-6%的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而惠普则投入了40亿美元。第1页第2页