战略的实质是赢.doc

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1、战略的实质是赢战略的实质是赢　　有关战略实质和特点的诠释可谓众说纷纭。有的强调目标导向和长期性，有的关注方法和手段的创新。既有对竞争互动的重视，也有对资源承诺的垂青。但有一点可以肯定，在企业经营中，战略的实质是取胜，是赢。　　战略管理：独特性与合法性的平衡　　战略的最高境界体现于企业的持久竞争优势和长期卓越的经营绩效。取胜或赢，通常意味着脱颖而出，拔尖出众。而要想长期地赢，则需要旷日持久地优秀和与众不同。这不仅仅是一种常识和信念，其背后也确实不乏令人信服的实践证据以及含义深刻的理论支撑。　　据波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授当年撰文

2、称，1934年，莫斯科大学的一位科学家高斯（G.F.Gause）曾经作过如下的一系列比较实验：把两个非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里，给予适量食物供给。如果二者是不同类的动物，它们可以共同生存下去；如果它们是来自同类，则无法共生。高斯于是得出了“竞争性排他原理”：两个活法相同的物种不可能持久共生。亨氏将此原理引入到商业竞争之中，一针见血地指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，或称独特性（uniqueness）。　　这种独特性，持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争

3、力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合抑或其他组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。无论是波特对“差异化”战略的勾勒，还是市场营销文献中对“细分市场”或“利基”的表述，其实都反映了对企业独特性的青睐，并强调了这样一个基本思路：战略的制定离不开对企业自身条件的创造性应用。　　这种战略视角，与管理学书籍中的通常教诲，不说是大相径庭，至少也在概念层面和应用层面上有着根本的不同。总而言之，管理学教科书中所提倡和兜售的最佳实践和管理诀窍，从统计学的角度

4、来说，都是一般规律和中心趋势（centraltendency），是大家回归所向的平均现象。如果向这个目标努力，顶多是保持随大流，与对手达到战略持平，并不能够获得竞争优势和卓越绩效；如果达不到这个水平，倒是很可能遭遇竞争劣势和绩效低下。所以说，一般的管理学说，从“对标”到“榜样”，都是教人怎样不落伍，但并不能昭示如何出人头地。　　而战略，至少就它的高级境界来说，讲求的恰恰是出类拔萃。当然，某些战略被学习，被模仿，被替代以后，变成了中心趋势，已经不再具有战略意义。但是，在任何情况下，总会有超乎中心趋势之上的独特战略存在，即统计上所谓的“野点”

5、（outlier），它们并不向中心趋势回归，而是向外拓展边疆。当然，这些独特的野点，离群孤立，要么是出奇地优秀，要么是极端地悲惨。天才和傻瓜的相同之处都是与众不同，而两者之间的关系既可以是天壤之别，也可以是同病相怜，关键在于时间的早晚、际遇的偶然和上天的成全。毫无疑问，战略所关心和祈求的是天才和优秀的一面，最大限度地发现和利用独特性，成为大家仰慕而又高不可攀的闪亮野点。　　与其甩脱对手不如拥抱客户　　如欲获得或保持竞争优势，一个企业可以做的无非是这样两类活动：一是提高自己，二是打击别人。　　前者注重创新，后者注重遏制。当然，二者可以同时并

6、举。创新，可以在现有市场的竞争中进行，也可以通过开辟新的市场而实现。同样，打击对手，可以在现有市场中展开，也可以通过市场创新而实施。值得一提的是，这种市场创新，虽然有打击对手的功效（而且经常是无意的或间接的），其出发点其实仍然是为了更好地提高自己为顾客服务的能力。　　在一个特定的市场中，一个企业可以铲除对手，收编对手，或者与对手长期僵持。而现实大家所关心的所谓“甩脱对手”的说法似乎令人费解。如果对手已经被甩脱了，它还能被认为是对手么？同在一个市场中，又怎么可能将对手甩脱呢？商战不同于体育竞赛。在体育竞赛中，甩脱对手就会脱颖而出，赢一次。而

7、商战则是有连续性的，通常没有固定的终点。因此，只要对手不死，就无所谓什么“甩脱”，只是对手在某一轮的竞争中暂时没跟上而已。第1页第2页第3页