企业致命的沟通断裂.doc

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1、企业致命的沟通断裂企业致命的沟通断裂　　今天，谈谈营销范畴之外的东西。　　因为无论是身在甲方还是为甲方做营销服务时，前瞻纵越都发现制约其营销工作开展的因素往往不是营销该怎么做的营销本身，而常是营销之外的东西，比如可能是人力资源也可能是管理制度。　　（一）　　一个老生常谈的词：执行力　　我们常谈“执行力”，说“执行力是策划的大前提”这样的话。而执行力可以通俗理解为“人在企业里的执行能力”，那么执行力就与“人”和“企业”两个因素有关。人是怎样的人？企业又是怎样的企业？铁打的营盘流水的兵。人不行，可以走马

2、换将。那么如果企业不行呢？　　一个现象：工作没法做，逼走一个又一个人才　　而企业不行，只会逼走一个又一个的人才。　　这里评价“企业行不行”，并不是指它的实力怎么样、给的待遇如何，而是它是否能提供一个有利工作开展的环境。无论是谁，要开展工作都需要条件。这里的“条件”当然不是指他要用到办公桌、电脑这些办公用品，而是指他需要一个保障工作顺利开展的企业内部管理环境。一个人才能解决营销、网络、人资、财务等他专业领域里的事，但他往往无力构建一个适合他工作开展的企业内部环境。　　一个企业最可怕的问题就是无法提供一

3、个让员工顺利开展工作的环境，有时甚至跟故意下套似的设置了重重阻碍，干个工作非让你经历九九八十一难，到头来纵使大罗神仙任他一身好本事，一到你企业里就武功尽废无所作为，最终难忍羞耻拂袖而去。　　前瞻纵越作为营销策划的乙方，相信甲方所有的职业经理人最苦逼的事，莫过于此。　　（二）　　回归正题，谈构成工作条件的一个关键：顺畅的沟通。便于分析，我们做如下划分：　　高层间的沟通：沟通1　　中层与高层间的沟通：沟通2　　中层与团队间的沟通：沟通3　　从沟通类型来看，企业内部的沟通无外乎高层间、中层与高层、中层与自

4、己团队之间的三种主要沟通。而沟通1、2一般是决策过程，沟通3往往是执行前后的激励和回馈沟通。相比较而言，沟通1和沟通2更加重要，出的问题也最多。　　沟通2的致命断裂与中层救赎　　最常见、最致命的是沟通2的断裂。大体有三种：　　不在场式断裂。我们见过各种原因，大忙人式的老板、爱玩的老板多半时间都不在单位。人走了倒也没什么，关键是把决策权也带走了，留下一群做不了主儿的不知道做还是不做、该怎么做，只能干坐着等他回来，如此还谈什么效率还要什么效果。　　另一种是石沉大海式的断裂。　　中层需要让上下级都知道他想

5、做什么并得到指示，但是往往只见报告、方案递上去，不见回下来，最终不了了之，无所作为。更可怕的是这种情况出现三次以上，一般也看不到中层再把方案递上去了。　　再一种是胆怯式断裂。由于上下级，由其是高层与员工间的对话从来都是不平等的，势必有许多本该说出的话没有说出来，该坚持的没有坚持，中层一味儿遵命，沟了没通，形同断裂。当然这一点涉及到沟通技巧的问题。　　殊途同归，无论哪一种断裂，结局都只有一个：工作停滞。　　针对沟通2的断裂问题，中层需要完成自我救赎。优秀的中层或职业经理人，不应该只是一个听从安排的遵命

6、角色，而是掌握主动，克服一走了之的赌气心理，不厌其烦、理直气壮地去推动老板。这样的职业经理人，也最具价值。但是一个巴掌拍不响，要调动职业经理人这样的主动性，一般需要非常的利益或价值驱动。　　沟通1的多头管理式混乱　　股东之间必然有分歧争议，这种争论需要由沟通1来解决。而且任何事情都要控制在决策层内，最终由一个人向中层传递。如果争论过渡到中间执行层，将造成多头领导导致中层无所适从。　　沟通3系关执行效率　　沟通3是常规的工作方法上的沟通，但是只要是存在上下级关系，有汇报，就有要有近似决策的回复，否则仍

7、然是沟而不通。第1页第2页