企业文化的建设须从老板的改变开始.doc

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1、企业文化的建设须从老板的改变开始　　目前大量的中小私企的企业文化是一种自我封闭的，只求“和”、不求“变”，以人情管理为主体的企业文化。这种企业文化应该如何改造？企业制度又如何建立呢？是不是把新的企业制度建立起来，传统的企业文化就得到改造了呢？其实，问题并非如此简单。　　因为，任何制度都是以文化为基础的，新的企业制度必须以新的企业文化为基础。不对旧的企业文化进行改造，新的企业制度根本建不起来，也生存不下去。所以，要靠新的企业制度的导入，来改造旧的企业文化是根本不可能的。那么旧的企业文化究竟靠什么来改造？　　靠外力！外力就是改造旧的企业文化的唯一力量。　　新的企业制度要么是企业从外部学来

2、的，要么是企业从外部引入的新人做出来的，要么是企业请外部专家所做的，总之，即是新的企业制度，当然是外界导入的。但外界导入的制度并不能真正算外力。因为做为一种模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化，是固化，不是一种活的外力。它已经失去了与活生生的内力较量和交锋的生命力，它只是一个被内力所使用的东西。使用它，它就有价值，不用它，它就没有价值，它没有为自己争取价值的能力。就象ISO文件：做出来之后，既可能被企业所用，约束企业中人的行为，也可能被锁在柜中，无人问津。不管是被用还是被锁，这套文件是没有发言权的。企业从外部引入的新人也是如此：这些新人在引入之前，可能讲什么话老板都听，甚至可能

3、言听计从，而一旦进入企业内部，其“力”的性质就发生了改变，外力就变成了内力。尽管人还是那个人，话还是那句话，但所起的作用和价值却远非当初能比，为什么呢？就因为“人”的属性以及“力”的属性发生了改变。企业自己从外部抄来的或学来的制度就更不用说了，当这些制度在别的企业使用时，这个企业内部的人可能还会津津乐道地谈论这些制度，甚至会感叹自己的企业没有这些制度。但一旦自己的企业导入了这些制度以后，问题就可能发生180度的转变：人们不再认可这些制度，纷纷认为这些制度虽好，但不适合自己的企业。其实这都是借口，真正的原因只有一个：当这些制度成为一种内部的东西的时候，它就失去了改变企业所必须具备的基本

4、属性——外在性。　　所以，外力并且是始终保持这种外在属性的活的外力，才是改造企业传统文化的唯一力量。所谓始终保持外在属性的活的外力，就是指始终处在企业外部的人，当然也包括其它外部的企业。　　外部人才能从文化上改造企业，这是中国中小私企的宿命。这不是能力问题，也不是故弄玄虚，而是因为文化的同化力太强。一个活生生的外人，一个原本有思想有能力的外人，只要成为了企业一分子，它就会被企业文化所同化或所排斥。我们不能忘了：中国中小私企的企业文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敌人。是自己人，就意味着已经同化了，你还怎么去改造他；是敌人，你连呆都呆不住，自己的生存都成问题，你又哪里有能量、哪里

5、有资源去改造他？所以，内人是很难改造企业文化的。改造企业的制度、措施、机构等等都有可能，但改造企业文化绝对没有可能。　　泽亚企管在咨询服务过程中就认识一些帮助企业提升很大业绩的经理人，他们进行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企业业绩得到了大幅度的提升。但自己不得不离开企业，其根源就在于他们没能真正改造企业文化。像他们这种人对企业就只具有利用价值，不具有天然的融合性、一体性。骨子里，他与企业还是格格不入的，那么他走就是迟早的事。这样的经理人所进行的变革是知识技术层面的，是企业文化所能够接受的层面，对企业业绩也会有所提升。但如果再往前走，变革再深入，触及到企业文化层面，经理人就只能自

6、己走人，他无力改变企业文化。这种经理人进行变革所引入的制度和模式，并没有从根本上动摇中小私企的企业文化，要么会在这批经理人离开后被企业所放弃，要么就变了味，在今后的应用中走了样。第1页第2页