制造商面对通路挑战的对策

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1、制造商面对通路挑战的对策在过去,主导通路的要么是上游的知名品牌行销商如菲利浦摩里斯,要么是大型制造商如福特汽车,要么是国际连锁店如麦当劳及百事可乐。相比这些多国籍供应商,大多数零售商属于地区性企业,也欠缺整合,在这种情况下,制造商大多以产品及国家为核心来设计组织架构,在政策与实务方面,它们可以利用自己的优越对零售商施以高压强制以达成它们的目标。但今天,形势发生了急剧变化,全球零售业在近20年时间里获得了飞快的成长,涌现出了一大批像沃尔玛、家乐福、特易购这类的跨国零售巨头,它们几乎垄断了销售终端,从数据上看,前5大全球化零售商已占到制造商总营收的32%,预计在未来5年,这个比例将提

2、高到45%。很明显,市场力量已经从供应商向零售商倾斜。这无疑会对制造商的定价、供应链、和组织结构带来了巨大的冲击,给制造商的全球通路带来了空前的挑战。○制造企业的应对之策制造商若想有效因应全球化零售商带来的挑战,就必须在许多层面作出变革,包括策略、组织架构、资讯系统,及人力资源的管理。一、策略的转型有明确的策略,有公司的授权和来自高阶主管的支持,客户服务团队才能根据情况对全球化重要的客户有所取舍,而不是像以往一样不加区别一味应承。1.达成共同的政策。制造商对于全球化零售商到底该采取怎样的立场,或许该取决于制造商本身的市场地位。拥有强力品牌与地理市场地位的制造商,应该主动致力于和全

3、球化零售商建立伙伴关系,以建立领袖地位;拥有强力品牌,但地理范围领域不够强的制造商,可以运用全球化零售商,来进军它们目前较弱的地区市场;品牌较弱,但地理范围领域较强的制造商,或许可以诉诸成为全球化零售商的自有品牌供应商;那些品牌和地理范围领域都很弱的制造商,大概别无选择,只能退出此市场区隔。2.品牌资产组合的合理化。零售业的整合和零售商客户的减少,导致制造商必须在策略上进行调整。由于全球化零售商大多贩售全球性品牌,并使用自有品牌取代较弱的当地品牌,因此,制造商必须审慎检讨品牌资产组合的合理化。宝洁和卡夫这两家公司,已经把许多表现"平庸"的品牌卖掉。联合利华把旗下品牌从1600种减

4、为400种品牌的计划,已经接近完成阶段。3.避货单位价格。过去5年,几乎每一家知名品牌制造商都已经展开进货单位价格合理化方案,如宝洁已经把进货单位价格降了25%。4.透明化订价策略。一些廉价零售业者,如沃尔玛百货之所以成功,原因之一是它们并不要求供应商提供所有折扣,而是偏好一个基本的低净价,这样便能避免许多对终端顾客无价值的显著成本,同时又让制造商有机会简化系统,使用单一资讯技术平台,把发票作业标准化。5.具全球竞争力的供应链。当零售商推动全球化订价时,制造商将被迫改造作业方式,发展出具竞争力的跨国界供应链,这导致许多国内厂商和仓储业者(尤其是在欧洲)丧失竞争力。这是相当困难的决

5、定,会冲击到许多利害关系者,也需要高阶主管倡导整个变革过程。二、组织架构的转型供应商往往会选择以下3种组织架构中的其中一种:第一种,采取以国家为核心的组织架构,例如可口可乐设立欧洲客户管理制度,但后来撤销了这个制度,各国的瓶装商是独立的公司,以独立自主的模式经营。第二种,采取平衡的方法,当地客户经理同时向当地国经理和全球化客户经理负责。第三种,由全球化客户经理掌权,采取这种组织架构的公司,认为全球化客户比任何当地的销售还要来得重要。不论采取哪一种组织架构,大多数厂商都已经朝向成立"全球化客户发展团队",这是宝洁公司的创举。这些全球化客户发展团队,是和全球事业单位及当地国组织平行的

6、单位,因此形成一个复杂的矩阵型组织。1.全球事业单位。全球事业单位的组织架构系以主要事业线来划分,每一个全球事业单位的角色是阐明其事业策略,透过产品创新及支援全球性品牌,以确保旗下的品牌与产品获得适当发展。2.当地国组织。指的是传统的区域组织架构,其角色是了解当地消费者,把全球事业单位和全球化客户计划,转化为当地方案,以推动业务,使营收成长,并降低成本。此外,它们也提供当地市场情报给公司及其他组织单位。3.客户业务发展团队。成立专门的客户业务发展团队,其目的是要管理和每个全球化零售商之间的关系。这些团队由来自不同部门、事业单位和不同国家单位的代表所组成,其责任包括,了解全球化零售

7、商客户的策略,发展结合公司和客户的事业计划、协调全球事业单位和当地组织,以执行这些事业计划。4.结合零售商的企划流程。大多数多国籍企业组织的企划流程,仍然依循传统的军方模式,由组织高层研拟品牌与产品策略,并规划促销活动,然后以"接受,要不就拉倒"的态度,向零售商提出这些计划。但随着愈趋明显的零售业整合趋势,及零售商力量的壮大,这种由上而下的企划流程已经不适用。如今,制造商面临的挑战,是该如何在企划流程与策略沟通中,纳入零售商客户的参与。三、资讯系统的转型1.全球化窑户的营收与获利