兼并与收购华企的全球化战略.doc

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1、兼并与收购华企的全球化战略兼并与收购华企的全球化战略　　为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化，比如制药业。但在另一些行业，不一定需要高度全球化，如零售业、银行业等。　　因此全球化不一定是优先目标，如果要进行全球化，也必须要有全球化的业务，因为每个大市场的情形都各不相同。这个框架告诉我们，如果企业要征服全球市场，必须要使用非常独特的手段。高度全球化的行业意味着企业可以运用非常相似的方

2、式去征服不同的市场，如英特尔和微软，他们不需要大幅度改变其产品和营销手段。但另一方面，如果是一般本土化的行业，你需要做大幅度改变才能适应不同的市场。　　当我们审视企业在全球化过程中所处的位置，可以看到有区域性企业、出口商、全球出口商、区域领先企业和真正的全球领先企业。用这个模型来分析中国企业的话，结论是大多数中国企业是区域性企业，有些也是出口商，有些在过去20年已经实现了从区域性企业向出口商的转变，有些还是大出口商，比如说华为，其50％以上收入来自海外市场，可以算全球出口商，但还不是全球领先企业，因为其不具备全球的资源，它几乎所有的研发人员都在中国。　　中国企业的多样全球化

3、之路　　有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就是同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。　　当然，也有例外就是海尔，海尔的战略是从地区性企业到出口，同时做全球运营，沿此路径获得全球化实力，如海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂。我对此举感到困惑，因为据说劳动力成本高出10倍。而且这是与主流相反的做法，美国的制造商纷纷把工厂迁到墨西哥，以获得较低的劳动力。海尔可能认为是在学习日本汽车制造

4、商的做法，例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象：产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系，但必须切合实际，要考虑成本以及是否与整体定位契合，在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。因此我们不能说海尔10年间为全球化付出的高昂代价已经取得成功。　　至于联想，先尝试了多元化经营，在网络泡沫看起来还不错的时候，还做过网络公司，但是其有关努力大多归于失败。联想曾有三个可能的策略，第一，学习苹果，做一个创新者，创造出制胜产品，但联想认为这不太容易实现；第二，多元化经营，经过3年努力基本失败。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。

5、联想与海尔的共同点是保留了一些多元化经营的业务。　　联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。　　第一，出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。　　第二，合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。　　第三，建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工

6、厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。　　第四，并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”，令其损失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务，但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路，最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产，但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事，表示要关闭在欧洲的业务，只保留OEM业务，在波兰的工厂保

7、留，而做渠道的全部解散。第1页第2页