买品牌的核心在于文化整合管理.doc

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1、买品牌的核心在于文化整合管理买品牌的核心在于文化整合管理　　由于经济下行的势头还没有止跌，其危机的现象频现。就服装业的代工企业来说，一方面代工的订单减少，要急新的订单，另一方面他们也觉得急寻新的订单在短时间内难以做到，这样长期下去也不是一个出路。此时，对拥有自己品牌的需求就表现非常强烈。这种需求表现出的出口，就是可以寻求购买品牌的方式，这是现在品牌并购频繁的一个动因之一。　　拥有品牌的方式可能有两种，一种是自己去打造，一种是去购买。在当下这种环境情况下，当然购买的冲动要强一些，于是，我们不断看到有中国的民企去购买国际知名品牌。　　在中国民企及需品牌的情况下，国际大品牌又有很多品牌要销售，这不

2、能不说是一个天大的机会。或许过了这场危机，可能就没有这种市场了。过去大部分都是国际品牌之间的并购，都是各大财团或各大品牌之间的交易行为，主要显现为一种资源整合，鲜有中国民企什么事情。　　于是，对于当下中国民企是自己打造品牌还是购买品牌，应是一道关键的选择题。对于及早就开始做品牌的企业就不用说了，他们已经在市场上站稳了脚跟，至少是本土新生的民族品牌。这场并购战主要是针对三种情况的企业。　　一种是外行的并购。如腾中重工并购汉马，是个从未造过车的企业，购买汽车的大品牌，市场普遍反映不靠谱，因为他们根本没有这个经验。这是一种议论。一种是专门做同行的企业，但一直为别人做代工，没有自己的品牌，这种情况服

3、装业的表现较多。一种是自己有一些品牌，但大多是低端品牌，想一下拥有某个高端品牌，比如本土的汽车企业较多。如并购欧宝，沃尔沃的事正热议。对于这一种现象，市场议论大多是行不通。大家认为，你一直生产低端车，根本没有能力去管理好收购来的大品牌。收购后一定消化不良。对于这三种情况的议论，我都有不同的看法。　　一、谁说外行就不能创造奇迹。史上有多少大品牌都不是由外行颠覆的。要说经验，中国的企业不要造车了，美国人还生产油条、豆浆呢，也没觉得什么不好，所以，经验论都是自觉死路。就如中国没有奢侈品品牌，中国人要打造奢侈品品牌，根本不可能一样可笑。　　二、谁说能造低端品牌车的企业，不能管理好高端品牌，丰田不是这

4、样一步步走过来的吗？　　三、谁说做代工的就不能收购成熟的大品牌，有了人，就可以管理好这些品牌，对于代工企业，这肯定是一条拥有品牌的捷径。　　说什么有没有经验，干没干过，都是一种短视的技术工人的行为，以即有认知来评价未来的认知。关键是企业在做出这种行为之前，有没有对这个市场的深刻研究，有没有控制管理这个品牌的解决方案。这才是制胜的把握，经验只是对流程性的东西有用，对有挑战性的东西没有太大意义。须知，所有的市场颠覆都是从陌生开始的，每个企业进入新行业，都是一次成长。要鼓励这种勇气，在奥运在赛场上，无敌经验的国手一样会失误，创奇迹的往往是新手，这是社会发展的规律，经济规律也一样。　　总是向后看的人

5、，是不可能创造奇迹的。　　因此，此时各类企业的并购，可说是机会中的选择，主动出击是好的。　　消化是再于管理，这些品牌的剩余价值在于经营，绝不是人们所说的，一钱不值了。主要看你的市场运营策略。我觉得在进行海外大品牌并购时，应考虑以下几个因素，解决这几个问题，再把握好技术问题，不能说所有的并购都成功，其码成功的机率是非常高的。　　经过30年的高速增长，中国经济奠定了坚实的基础，而随着中国经济的率先复苏，中国企业进行海外并购发展已经到了一个新阶段。中国企业在经济危机时，到海外并购会出现什么变化，中国企业走出去战略将出现什么调整？跨国品牌为什么纷纷向中国抛售品牌，我们的中国应该如何正确并购外国品牌。

6、我们如何在中国管理好跨国品牌，如何调整跨国品牌与中国战略之间的互利合作的共同点？我们如何正确评价跨国品牌，如何积极引导跨国品牌，如何促进跨国品牌为中国可持续发展做新贡献？如何实现跨国品牌与中国企业的互利共赢？这是我们要认真考量的问题。第1页第2页