主管要懂得如何带人.doc

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1、主管要懂得如何带人　　无论是做演讲”还是企业研修会等场合，每当我接触到企业的高层”管理者或主要干部时，他们总是抱怨下属的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这并不是他们没有能力，而是不懂得带人的技巧。　　主管要懂得如何带人　　无论是做演讲”还是企业研修会等场合，每当我接触到企业的高层”管理者或主要干部时，他们总是抱怨下属的表现无法尽如人意，觉得怎么教都教不会，着实为了指导或培育下属而伤透脑筋。其实，这并不是他们没有能力，而是不懂得带人的技巧。　　　　问题出在谁身上　　在年纪较轻的主管方面，他们经常表

2、示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安；而资深的主管，又觉得自己和下属的年龄差距太大，不容易进行沟通。出现这样的情况，不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上，或不够认真或缺乏干劲；而也有主管怀疑下属的不成才是自己造成的，因而时常把自己弄得精疲力尽。　　目前有不少企业都将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。比如，只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为，而完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说为什么要这么做了。这根本是典型的“无能主管”的作法。　　如此说来

3、，如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然也就无法让人满意了。有一种说法是，一家公司八成的业绩是由二成的员工创造出来的。也就是说，企业是由二成的“英才”和八成的“庸才”所组成的，如何改变这样的结构真的要考验主管了。　　那么，责任到底应该归咎于负责指导的主管，还是负责学习的下属呢？其实，这二者都没有责任，只是因为负责教的人不知道怎么教而已。　　以行动指导下属　　“无论怎么教，业绩就是毫无长进””“我明明教他了，他却怎么都做不好”，如此种种，甚是令主管们头疼。这是为什么呢？　　答案很简单，是因为“教法”不适合对方，也即无法引导对方做出你希望他做的

4、事。然这或许是因为下属或新进员工心里有所想，比如他们“被宠坏了，缺乏毅力””“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。但是主管也这么想的话，就很难解决问题了，因为带人的关键是行动！　　如果希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。很多主管习惯做出要“真诚待客”“确实做得好”“尽早提出”等指示，却都是很含糊不清而且抽象的说法。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，尤其是那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，更要注意这一点。　　以“真诚待客”这句话为例，如果更具体地说成“务必以双手将商品交给顾客”

5、或“之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动”，任谁都没办法打混摸鱼了。而这样的做法，也能够让客人觉得“这家店对待顾客真的很有诚意”。再如“尽早提出”的可改为“明天”“星期一早上”提出等等。　　每次限做三件事　　每个人都有极限，无法一次记住许多事。因此，每次最多提出三项具体的行为要求，我觉得是比较合适的。比如，如果下属负责的是业务工作，就要求他“每天拜访四位客户”“学习打招呼的方式”和“要记得拿公司简介给对方”就可以了，其它的就可以由其自主进行，当然要注意错误的发生。　　我接触过不少优秀的领导者，发现他们都有一项共通之处，那就是在指示或指导下属时

6、绝不贪心，这或许就是他们的成功之道。反观有些主管，不仅要求太多，有时甚至还会要求下属必须做到“提供等同世界顶级饭店的服务”或“成为全公司的业绩冠军”，而这根本是不可能的任务，也难怪下属工作不如预期了。　　那么，如何能够把握得准限做的三件事的标准呢？制作“不必做”清单或许是不错的方法。也即主管要厘清什么是下属“不须要做的事”，并告诉下属“我要求的是业绩，为了达成业绩，请你做这些工作。而那些工作没有用，所以不须要做”。　　一般来说，在传递讯息时，主管们会先决定什么样的讯息须要优先传递，但我认为先决定什么样的讯息“最不须要”传递才是更重要的。如果

7、以二八法则来说，前20%的员工都能够自然决定出“劣后顺序”，而剩下的80%则不容易办不到。因此如果主管能够明确指示，制作出与“必做”清单相反的“不必做”清单，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%员工了。第1页第2页