KPI（业绩考核指标）之目的.doc

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1、KPI（业绩考核指标）之目的　　我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多。　　这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（BalancedScorecard，平衡记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。　　其实，我个人对KPI的理解是这样的：　　首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。　　见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞

2、KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。　　其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经

3、是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面。　　另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫KeyProcessIndicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的KeyPerformance（结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质-监控过程，而不是为了

4、监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓ProcessOwner，员工只是流程的执行者，所谓ProcessExecutive。　　第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。　　不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，

5、我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。　　第三，没有一个KPI是完美的。　　不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO

6、（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。　　第四：不能为了KPI而KPI。第1页第2页