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时间:2020-04-26
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1、HR裁员必须知道的诀窍 公司招聘选拔人才或者裁员都是HR的同事必须面对的事情,招聘选拔可以很轻松的去实行,但是裁员必须考虑到很多的因素,如果处理不好对于其他员工都会有着不好影响,因此裁员也是一个技术活。 如果公司裁员,估计公司老板只会出面开个动员会,DirtyHR裁员必须知道的诀窍 公司招聘选拔人才或者裁员都是HR的同事必须面对的事情,招聘选拔可以很轻松的去实行,但是裁员必须考虑到很多的因素,如果处理不好对于其他员工都会有着不好影响,因此裁员也是一个技术活。 如果公司裁员,估计公司老板只会出面开个动员会,DirtyWork还得HR同事
2、做。笔者亲自操作过三次裁员,做为外部机构帮助过两家大型公司实施裁员,在此分享整个过程中的感悟。希望裁员永远不会再来,但是如果真来了HR可以照此做好准备。 诀窍一:预案先行 如果在公司高层决定裁员那天,才开始做裁员方案,那很遗憾身为HR的我们一定程度上工作并没有做到位。市场风云变幻,随时可能出现风险,从5%至15%的裁员名单应该预先准备好。 笔者做人力资源工作时,入职先做两件事,其一是写份辞职信放在抽屉里,随时准备走;其二是一周内做员工盘点,然后制定5%、10%、15%三种全员裁员方案,供老板随时取用。 做好HR工作细致要有,战略高度也
3、要有,这样才能把工作做好。 诀窍二:制定策略 裁员分两种,业务线调整,即某条业务线从助理到总监都要解聘,由HR部门负责具体操作;公司整体减员,每个部分都要减员,部门提交的裁员名单与HR的裁员名单进行PK后执行。 对部门整体砍掉的情况,先做通部门高管的安抚工作,由他们先跟员工打好招呼,HR再谈会更容易操作。公司整体减员名单确定之后,需要总裁出面先开吹风会,说明公司有此计划,原则上一周之内迅速与员工谈好解聘协议。 笔者建议为稳定员工情绪,被保留的员工适当加薪。 诀窍三:躬先表率 整体裁员时,第一个被减的部门应该是人力资源部。其中的道理
4、就是你先从自己身上动手,再动其他部门底气会足些,这是经验之谈。如果不这么做,无论先从哪个部门开始裁,都有可能面对“你HR部门为什么不先裁?”的质问,到那时解释就是掩饰,会闹得双方都很不愉快,关键在于给工作造成了困境。 笔者经历过全公司减编20%的情况,当时HRD真的是流泪送走了自己的助理和几位部门同事,之后才正式开始解聘工作。HR可以抱着你哭,但是最后你还是得走。我对自己部门的人也没客气。 诀窍四:多方在场 除HR和被解聘员工之外,要有第三方在场,可以是员工所在部门领导、法务部同事或者行政部的同事,条件允许要全程录音或者录像以防万一。
5、 CaseStudy HR经理Leo与某部门员工Lucy进行解聘面谈—— Leo:“公司按劳动法规定N+1进行赔偿。您入职10个月,公司会支付您2个月薪水做为解聘的补偿。” Lucy:“不行。我之前在外企被开除的时候都是N乘3,我要求3个月薪水。你跟公司申请一下。” Leo:“很遗憾。不行,这个不用申请。” …… Lucy离开会议室之后并没有说赔偿没谈拢,而是逢人便讲HR要非礼她。 故事的结局是Lucy拿2个月赔偿离开了公司。 点评:以上是发生在笔者身上的真实故事。凭借在公司之前竖立的个人信誉和专业形象,Lucy的话没有人信
6、。但今天回想起来,这种风险本来可以避免的。自那之后,所有的离职面谈,笔者都会告知对方已录音,并请第三方同事在场。不经一事,我们永远不知道某些人的底线有多低。 诀窍五:介绍工作 针对结构性裁员(不是因为员工绩效不合格)。HR应该自己尽所能为员工提供帮助,除了心理方面的辅导之外,提供新的工作机会也是很重要的一项。成与不成是双方缘分,做与不做则是HR的一种态度。诚恳地帮助别人根本上是对自己负责。 也许经济形式我们不能左右,公司的决定我们不能改变,但是为离开的同事提供几个面试机会应该是HR力所能及的。 圈子不大,口碑很重要。 诀窍六:合法操
7、作 法律只是道德的底线,这条底线也守不住的人,轻则破财,重则有牢狱之灾。很多公司裁员时不能以遵守劳动法N+1的底线,表面上是HR在给公司省钱,其实造成的隐患未必少。第1页第2页
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