团队主管手册（新）

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1、团队主管手册引子YourareinhereYourareinhereYourareinhereYourareinere时间分配不均衡只会当“保姆”YourareinhereYourareinhereYourareinhereYourareinhereYourareinhere以座席的习惯做主管按自己的习惯做管理过于相信自己的经验目前团队管理存在的误区？?主管角色与定位不准工作思路不清晰优秀的座席与优秀的团队主管的区别时间管理达成方式工作重点工作方式TSR：85%的时间用于拨打电话，10%用于制定自己的计划，5%用于日常事务TL：40%用于活动量

2、管理，20%用于做计划和团队检视,30%用于辅导坐席，10%的用于行政事务TSR：主要靠自己努力完成目标TL：必须要懂得运用团队力量，依赖他人达成目标TSR：重点是追求自己的业绩成长TL：考虑的是团队业绩及人才培育TSR：接受各项培训和辅导，逐步提升销售技能，保证活动量，确保个人业绩达成TL：必须懂得了解组员，不断培训组员，发掘组员的潜能，同时规范组员的工作方式粗放式只对组员提要求，强压式管理，只关心坐席业绩，不关心坐席成长。团队管理存在的几种模式——保姆式团队长的角色是个优秀保姆，为坐席做好各种服务，主要工作为协调核保、后援送单等等。松散式团

3、队松散式管理，只是一个团队长和几个成员拼凑一起的组织。团队长未起到管理、组织团队的作用，缺少激情与士气。成熟性团队长明确自己的职责定位，能对团队进行长远规划，有效组织整个团队进行有节奏的销售、经常进行各种技能分享、人员的成长指导，团队力量强壮，人员积极向上，有着良好的团队氛围。请对号入座，您属于？身为团队主管，您是否有如下困惑自己每天一堆事情忙碌，不知道如何分配时间？那么多的会要开，怎么提高效率？不清楚怎样培训、辅导才事半功倍？计划与安排好的事情往往无法落实？还有其它困扰……？我们该如何管理团队？？？解决办法：制定团队规范，规范、细化、落实团队

4、管理！目录第一章目的第二章适用范围第三章术语和定义第四章团队长角色定位和职责第五章团队长核心指标、KPI指标第六章团队长日常工作及行事历第七章作业指导7.1早（夕）会管理与作业流程7.2活动量管理7.3监听辅导7.4周（月）例会作业流程第一章目的目的：通过建立标准的团队长操作说明，提供规范、有效的团队长工作模式。第二章适用范围适用范围：适用于车险电销中心所有团队长使用第三章术语与定义3.1资深部经理(SeniorUnitManager)、部经理(UnitManager)、见习部经理(UnitManagerTrainee)资深电销团队长(Seni

5、orTeamLeader)、电销团队长(TeamLeader)、见习电销团队长（TeamLeaderTrainee）销售座席（Tele-serviceRepresentative)3.2名单管理：团队长通过系统分配坐席首拨名单，并根据拨打情况进行调剂。3.3监听与辅导：团队长通过在线实时监听、录音回听或流动式管理的方式，监听坐席拨打，并针对坐席出现的问题进行有效地一对一辅导。3.4活动量管理：指团队长对坐席工作量的管理，主要包括通时、通次。其中，通时指坐席每次从接起电话20秒后到挂断电话的时间累计；通次为呼入与呼出电话数的总和。3.5录音分享：

6、由团队长摘取1~2通较好或较差的录音，召集组员一起分享分析，以达到一对多辅导，提升座席技能的作用。术语与定义第四章团队长角色定位和职责团队长角色（TL）定位TL团队主管是团队的管理者，团队主管在公司授权下行使团队的日常管理和辅导职能；团队是电销中心前线队伍中最小的一个业务管理单位，一个标准团队由7—15人组成在组织架构上团队主管隶属于部经理，接受部经理的直接管理，对部经理下达的业务指标达成负责。团队主管是座席的直接管理责任人对TSR的绩效达成负有督导、协助和指导的责任团队月度计划达成率（占比：70%）回签率（占比：10%）队伍流失率（占比：20

7、%）团队长（TL）组织关系图部经理（UM）TL（Ａ）TL（Ｂ）TSR1TSR2TSR8TSR1TSR2TSR8一个现场的基本配置为部经理下辖6-8个团队一个团队的人力一般控制在7—15人内职责概述：督导、训练和激励坐席以提升销售绩效，达成业绩目标并提供高品质服务。团队长的职责（工作说明书）专业工作职责管理工作职责AddYourTitle负责新进组员受训后的辅导负责监听组员电话以了解所属问题，并能适时提出纠正意见或协助协助解决座席工作上的问题每周（月）定时召开会议持续加强产品、销售及管理的专业知识与技能，以提升管理绩效负责团队业务绩效，以达成团队

8、业绩目标为首要任务负责团队日常管理（如出勤、准客户冲突管理）负责督导坐席人员的行为规范充分了解组员销售状况，随时掌控组员的活动量和业绩进度负责团队士气