高校预算绩效管理问题探讨 .doc

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高校预算绩效管理问题探讨 高校预算绩效管理问题探讨 高校预算绩效管理问题探讨 高校预算绩效管理问题探讨 　　高校财务预算是全年安排各项收入和各项支出的重要财务依据。是实现对高校教育教学、招生就业、学生管理、科研管理、资产管理、行政办公、后勤保障等全面经济业务活动的统筹和控制，是为高校各项经济业务活动健康发展的制度保障。全面加强预算编制、执行，以及预算的绩效考核和审计监督等环节的管理，根本目的是保障收入实现，合理配置资源、有效控制支出，提高资金使用效益，通过发挥预算的杠杆作用，最终达到预算资金效益的最大化，以促进高校各项事业的稳步发展。　　高校财务预算管理作为财务管理的一项重要内容，在财务管理中发挥着龙头作用，每年年末，财务处根据高校明年事业发展计划和可支配财力，按上级财政规定的要求及程序编制高校年度财务预算，用于指导和约束高校当年的财务收支业务活动。结合自己二十几年的预算编制工作，发现高校预算编制过程中仍存在一些问题：　　预算编制缺乏长远规划，与高校事业发展长期目标存在偏差。每年年末，财务处下达预算编制通知，高校各部门上报本部门年度收支计划，财务处根据高校财力情况，高校预算领导小组对各部门的公用经费采取定额办法予以核定，对部门专项经费采取一事一议的方法，对财政下达的各项专项经费直接按上级专项经费管理办法进行管理。目前，这种预算管理方式仅考虑高校的年度收支计划，力求年度内预算收支平衡，基本未涉及高校的长远发展规划。2016年，按财政部门的统一要求，预算单位开始编制三年财政收支计划。但是，编制还限于粗线条管理阶段，限于财政资金的规划层面，高校应以此为契机，根据高校总体发展规划、校区功能布局、学科建设等方面的需求，编制适合实际管理需求较为全面的校内预算三年规划，实际指导高校的财务预算管理工作。　　预算编制不够科学，部门经费分配不合理。高校财政预算应当全面涵盖高校各项收支活动。由于目前高校各类形式的收入项目日益繁杂，租金来源多元，各部门创收业务的开展存在很大程度的不确定性，相应的支出也呈现出多样化要求的趋势，致使高校实际收入较年初预算产生较大偏差，导致对应的预算支出无法按年初预算落实，财务预算执行的严肃性大打折扣。部门预算对一些专项支出缺乏充分论证，经常出现经费落实后执行难、执行偏差大的现象。而各部门定额指标的核定多以参考历史数据为准，资金缺乏科学合理的测算依据，从而形成各部门之间经费分配不合理现象。　　预算执行缺乏刚性，资金利用效益不高。随着高校财务管理体制的深化，院系两级财务管理权限不断下移，逐步向院系共管，高校经费分配权落实到主管部门。以二级预算管理为主的模式发展。在财务预算执行的过程中，由于经费管理部门和预算申请部门存在着信息上的不对称，申请部门总想以各种名目扩大支出，通过争取政治倾斜，打申请报告，找领导等方式，在预算执行期间不断追加预算支出内容和规模，对预算资金执行缺乏有效的约束机制，造成部门间资源配置不均的浪费现象。从高校层面来看，资金利用效益不高，甚至存在不计成本，盲目花钱现象。　　预算控制执行结果，缺乏有效考核机制高校预算资金管理绩效，大多数高校还停留在预算编制和执行控制层面，没有充分发挥预算的“指挥棒“作用，对预算整体结果的运用及考核，还没有规范、完整、可操作性的考核机制，预算执行考核情况未能和教职工个人利益挂钩，导致部分高校在经济业务办理过程中出现了重投入、轻绩效的现象，存在教育教学、科研资源重复配置，行政后勤管理松懈，严重跑冒滴漏管理弱化，资源消耗逐年增加，资产损毁现象时有发生。造成了国有资源的极大浪费，严重影响到高校的可持续发展。　　借鉴国外大学财务管理的经验，可以探索建立一套科学有效的预算绩效评 价体系。一个科学有效的指标评价体系，一方面可以合理管控高校各部门的经济业务活动，提高全院的资金配置效率；另一方面，通过高校教职工的全员参与，可以调动教职员工的积极性，使每位教职工的切身利益与预算绩效管理目标直接挂钩，从而达到以点控面的管理效果，合理控制高校财务风险。通过绩效评价体系实现对高校各类经济活动的管控与引导，从而达到资金效益最大化。高校的事业管理绩效可划分为教学、科研、资源占用三大方面，分别设置不同的绩效考核指标，通过对相关评价指标进行考核，实现对高校各部门工作绩效的全面评价。首先，利用高校长远战略规划和年度工作目标，采用同样方法，通过充分调研论证，把财务管理与资金运用效果与部门利益、教职工个人利益挂钩，科学计算出各项考核评价指标的权重。其次，按照需要达到的绩效管理目标，针对高校二级院系从教学、科研、资源占用等方面每年计算考核分值，按部门综合考核得分高低进行排序，具体划分为优秀25%、良好30%、一般45%三个档次，绩效工资总量分别上浮20%和10%，全部用于对部门职工的奖励，对教辅、管理部门，因不涉及教学绩效考核内容，可对绩效等比例折算考核，按得分名次分别进行考核排序。最后，通过绩效目标与部门绩效工资挂钩的方式，触动高校每位教职工的切身利益。使每位教职工既关心个人工作，又关注部门整体利益，在努力做好各项工作的同时，不忘勤俭节约，用好现有资源，争取少花钱，多办事，提高高校资金使用效率。　　绩效评价的目标就是通过考核指标合理量化，构建科学有效的激励约束机制，进而提高高校综合管理水平，促进高校各项事业的健康发展。高校各相关职能部门应采取有效措施，多部门协作，安排足够的人力，共同推进绩效管理工作，为高校建立科学规范的绩效评价体系提供了准确核算依据。具体可以考虑采取以下方式：　　将预算绩效考核纳人高校部门综合考评　　高校财务部门可联合人事部门、教务、科研等管理部门，完善院级工作评价体系，将预算绩效评价指标作为高校各部门年度考核的重要内容，并将考核结果作为对部门年度整体工作评价的组成部分。针对教育教学质量与投入产出效益，考核评价指标核算，对各部门工作进行全面评价，将评价结果纳入财务处下年度预算分配和调整的重要依据。形成以目标为导向、预算为主线、绩效为核心的绩效评价管理体系，真正发挥财务杠杆管理作用。　　严格实施绩效审计制度　　高校绩效审计是高校运转和发展的内在要求。绩效审计是在财务收支真实性、合规性审计的基础上对相关经济指标、考核指标等进行综合分析，以指导各部门下一步的经济活动。通过审计监督，能准确地评价高校绩效考核管理方案是否科学合理，查找不足，促使相关部门不断优化考核管理方案。通过绩效审计，使各部门不再盲目抢占学校资源，而更加关注如何提高办学质量，使高校资源尽可能地科学利用，真正做到资源优化配置，从而创造良好的经济效益和社会效益。　　总之，为了高校的长期可持续健康发展，只有不断把现代管理理念合理运用到高校财务管理中，通过建立科学有效的绩效考评体系，提高财务管理水平，规范办学行为，激发办学活力，建立适应新时期高校发展的预算绩效管理新机制。　　作者:高葵单位:淄博市技师高校　　[1]胡军勇，在高校内部实行绩效预算的思考，2012年教育财会研究。　　[2]戴晓燕，高校财务预算与绩效管理，2014年华中农业大学。