集团公司绩效考核的构建及实施 .doc

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1、集团公司绩效考核的构建及实施集团公司绩效考核的构建及实施集团公司绩效考核的构建及实施集团公司绩效考核的构建及实施集团公司绩效考核的构建及实施　　整体性　　整体性是集团公司绩效考核评价的典型特点。整体性强调在进行企业管理时，将企业的各种发展元素看作一个整体，对其进行整体把握。如果企业依然采用简单的评价体系进行管理，就会造成很多员工只片面追求效益而忽视质量，甚至因为追求利润而缺斤少两、弄虚造假。这样的情况，只有在片面上是对企业利润的增加，而从整体上把握，它只会是对企业声誉的影响，影响企业的竞争实力。　　层次性　　目前，随着企业经济规模的不断扩大，分部分公司的情况已经是企业集

2、团公司主要的组织形式。因此，大多数集团公司都展现出“总部—分公司—工厂”的主要层级结构，以此使得企业在一定层级上对公司进行整体把握。[1]这就决定了集团公司绩效考核评价的层级性，主要有总公司绩效考核评价体系、分公司绩效考核评价体系以及工厂绩效考核评价体系，甚至更多层级。　　管控性　　通常来说，绩效考核评价体系主要是在期末对于企业的经营效果进行评价的体系，一般不能对企业的发展进行合理的掌握。而集团公司的绩效考核评价体系，使母公司能够及时了解分公司的经营状况，使其能够更好地管控子公司，并且对子公司的经营活动进行激励，促进子公司的经济利润提升。因此，集团公司的绩效考核评价体系

3、是一个整体，母公司对于子公司的管控长期贯穿于集团公司管理的体制之中。　　战略性　　集团公司绩效考核评价体系的战略性主要体现在两个方面。一是对企业整体发展方向的掌控，根据企业的总体发展目标，保证企业的平稳较快发展；二是对于分子公司的控制，使其与母公司的发展战略相同。因为，在子公司的发展过程中，其关注的层面不如母公司全面，片面的注重企业的利润的提升。　　研究指标多，系统研究少　　在企业进行绩效评价时，过于注重使用什么样的指标对员工的绩效进行评价，却忽视的评价的重点与难点。因此，就造成在企业进行绩效评价时，设置了过多的评价指标。绩效考核评价体系只是企业集团进行管理时采取的小部

4、分手段，而不应该使用大量的篇幅对其进行设置。因此，过多的研究指标设定会为企业的评价体系带来很大的负担。将业绩评价、指标分析、奖惩手段等相结合，而不是注重于单一研究指标的认定，从整体把握企业的发展发展方向，才能使绩效考核评价体系更好地为企业集团服务。　　财务指标偏多　　随着企业发展的多元化，企业的评价体系不再片面强调企业的财务指标，而应该加那个更多的非财务指标作为评价的主要因素。因此，虽然财务指标确实为企业经营评价的主要方面，但是却不能将其片面的扩大，因为其不能包含企业所有的发展体系。　　下属公司考核过多　　目前的集团企业大多数将绩效评价的总体落实与子公司，而不是真正站在

5、企业集团总体角度客观的评价企业整体的经营效益。这就导致在企业集团发展过程中，对下属公司考核过多，而对母公司本部的研究过少。导致在进行绩效评价时，评价方法与手段等不能立足于整体，使其评价效果大打折扣。　　理论研究过多　　我国的绩效评价体系主要来源于国外的管理理念，我国自身对其管理方法的研究还不透彻。由于国内外思想观念、历史文化等多方面的不同，导致在绩效考核评价建设时过于照搬外国的管理思想，而缺乏了本国的管理特色。因此，我国目前的绩效考核评价体系理论研究过多，而实践研究过少，不能强有效地适应我国集团公司发展的现状，还需要不断的对其进行研究改善。　　构建原则　　建立一套完整的

6、集团公司绩效考核评价体系，是保证我国企业集团发展的重要手段。在集团公司绩效考核评价体系构建时，要遵循目标性原则、系统性原则、合理性原则、可行性原则与比对性原则相结合的管理体系。结合企业集团内部的发展需求以及外部因素等多种原因，制定一套适应集团公司发展的集团公司绩效考核评价体系。目标性是指在体系构建时能够充分体现企业集团的目标，以其为出发点，综合建立考核体系；系统性原则是指在集团公司绩效考核评价体系构建过程中，要充分对各种指标之间的关系进行了解，同时结合平衡积分卡中的几点要素，将其看为一个整体，明确的展现各项指标的要求；合理性原则便是指在体系构建过程中，要能够合理地体现各

7、项指标之间的相互关系，以及其对于企业整体发展的影响。只有通过理论与实践相结合的方法，才能使指标数据更具有说服性以及合理性；可行性要求体系的构建适应企业集团的发展，采取准确实际的数据作为标准，综合实地调查、问卷调查等多种方法，保证构建数据的准确可行；比对性原则要求企业要与同行业、同地区之间的企业经营效益进行对比，制定适应的管理体系，维护数据的可行性。　　构成要素　　集团公司在进行绩效考核评价体系建立时，要充分结合理论知识与生产实践，并结合平衡积分卡的相关知识，从财务指标、客户方面、内部流程方面以及学习和发展层面综合制定绩效评价体系。财务指标