新经济下企业如何发展 .doc

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1、新经济下企业如何发展新经济下企业如何发展新经济下企业如何发展新经济下企业如何发展市场开拓力度不够。发展空间局限，发展模式单一，业务观念陈旧，急需寻求创新突破。在发展方式上仍存在定位不清、思路不明、重点不突出等现象。目前多依赖于政府部门下达的任务或企业主动上门咨询委托的业务，对于广大的市场开拓不够，不能积极主动地拓展销售渠道。管理制度不健全。很多企业单位管理制度僵化，领导权力过于集中，高层管理者要忙于处理各种事务，做出大小各种决策，精力不能合理分配，无暇顾及单位的战略性决策。管理制度不健全，有时发生了问题却没有能够遵照执行的制度，有些制度已

2、有但执行不严，形同虚设；缺乏有效的激励机制和管理制度；某些单位人员情况复杂，有聘用制职工，也有劳动合同制职工，还有劳务派遣职工，身份不同，管理难度较大。随着经营的扩大，人力成本的不断上升，同行业竞争的加剧，核心竞争力受到挑战，要求管理理念必须升级换代，从战略层面需要加强管理体制的顶层设计和总体规划。组织架构和人员结构不合理。组织架构不能充分支持单位扩张和多元化发展，协调沟通环节较多，缺乏支撑战略的必要功能；各部门职能界定不够清晰，部门协调配合需提升；岗位设置存在因人或因能力设岗的现象，设岗时对工作量的考虑需加强。人员结构上，职工考取职称或

3、职业资格比例较低；流动性小，过于稳定，不利于人员的优胜劣汰；核心人才不突出，高端人才缺乏，核心竞争力和研发开发新技术新产品的能力欠缺。人力资源管理和人才发展滞后没有基于战略的人才规划；培训没有统一的规划，缺乏培训效果评估；激励机制欠缺，如基于业绩的薪酬激励、基于晋升通道与标准的职业发展激励等；绩效考核标准、能力标准欠缺或模糊，考核流于形式，不能反映职工真实工作状况；目前还处于传统的人事管理阶段，需要向现代人力资源管理与开发的阶段过渡，距先进的人力资源管理机制仍有一定距离。加大市场开拓力度，充分发挥行业领军优势。对处于行业领先地位的单位，应

4、扩展业务范围，依托地区产业结构特点，加大设备投入，挖掘新的客户资源，加强对新兴领域的研究，进一步推进新兴产业领域的服务，打造高附加值的服务领域。依据国际、国内标准、技术规范或其他要求，争取上级单位乃至政府支持，整合、联合与自身优势互补的机构，市场化经营，积极拓展业务发展领域，开展面向设计开发、生产制造、售后服务全过程的服务，由单一产品向多元化产品发展，聚焦优质资源和市场需求，提升服务效率，稳定客户资源，实现自身可持续发展。利用自身技术资源开发，拓展盈利途径和项目，吸引社会资源，加强与外部合作。根据市场发展需要，实行租赁、承包、股份制合作等

5、多种形式经营，把服务推向市场，用市场促进技术能力和服务质量的提高。激发职工的内在驱动力，探索建立相对独立的混合所有制试点事业部，尝试建立企业化管理的运营机制和混合所有制模式的股权激励机制。推进企业化管理，健全并严格执行管理制度。改革僵化的管理机制，参照现代企业制度进行管理制度创新，推进企业化管理，并严格执行各项管理制度，注重实效。改变目前集约化管理的模式，将权力分解，做好各管理者的分工，减少决策环节和层级，提高效率。高层管理者专注于战略方面决策，中层管理者专注于所管辖范围内分项的实施，基层管理者专注于具体事项的执行。建立健全各项管理制度，

6、建立并规范考勤、奖惩、职工行为规范等制度，明确奖惩条款，推动绩效考核全面实施，缩短考核周期，强化重点指标的考核力度，加强考核结果的执行。对于不同编制类别的职工采取不同的管理措施，采用聘用制职工按照国家相关规定管理，采用劳动合同制职工除按国家法律约束之外，还应严格按照单位的规章制度要求和管理。应建立适应不同体制的职工发展通道，使职工明确职业生涯发展方向。完善组织结构和人员结构，建立可持续发展人才梯队在组织结构方面，整合单位内部资源，合并相关部门工作，减少管理成本，提高运作效率。业务部门可以试点事业部模式，经济独立核算；同时，职能部门也根据需

7、要进行调整，日常管理内容整合为综合管理平台，建立新的部门，实现专业化部门与综合平台的有效结合。清晰界定部门职责，明确各部门的价值和定位，并通过量化绩效考核提高配合性；优化岗位设置，根据工作的客观要求设置职位并更清晰地界定职责。在人员结构上，各阶段年龄人员应呈金字塔状分布，能够建立起可持续发展的人才梯队；尽量保持性别比例均衡；对于技术研究型单位，应鼓励职工考取更高的学历学位和职称，以提升职工整体素质；应保持一定程度的流动性，使职工队伍流入新鲜血液，带来新思想新技能，淘汰不思进取的落后人员；注重培养核心人才，吸引高端人才加盟；形成一支由综合管

8、理人才、学科带头人、技术骨干、市场开拓者和专业服务人员等组成的高素质、专业化的人才队伍。重视人力资源管理，提升职工素质人员规划、人员素质及招聘。明确未来的人力资源需求，制定招聘和培训计划满足人