公司绩效考核新方案.docx

《公司绩效考核新方案.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、公司绩效考核新方案第一篇绩效考核编写说明一、绩效考核的作用绩效考核工作可以带来许多的功效，帮助其他各方面的工作。1、为人力资源发展规划提供依据。考核可以发现员工团队存在的整体性的缺失，如人数不够，学历太低，能力欠缺，专业人才不够等，就要从人员构成，人才资源整体规划上考虑，用一至两年甚至更长的时间来调整。2、为招募计划提供依据。若考虑发现只是部分员工不能胜任，则可以通过下一轮或近期招聘计划来解决。3、为员工培训提供依据。若发现员工的不胜任是可以改变的，说明岗位员工的能力有待提高，便可纳入相应的培训计划来解决。4、为管理系统的进一步完善提供依据。如果有些岗位多次换人还是不能胜任，很可能问题出在岗位

2、设置或流程上，这就要重新审视，检讨管理系统和业务流程。5、为员工的持续成长服务。帮助员工定期地、制度化地发现问题，从而持续改进、提高、成长。6、为企业经营管理服务。通过考核，可以引导员工沿着组织的目标和方向去工作，因此考核具有目标导向作用。“人们不会做你希望他做的事情，只会做你会检查的事。”因此把考核内容与指标放在哪里，便可引导员工朝向哪里去工作。7、为员工奖惩提供依据，通过考核奖优罚劣，可以从一个层面上激励先进，鞭策后进者。总之，考核不是“算帐”，也不仅仅是“赏罚”。如果仅为此，虽然对员工有一定的威慑作用，但很容易让员工人心惶惶，导致办公室政治和权术滥用，人际关系扭曲。所以，考核首先是体检。

3、健康的人都要适时体检，企业也要定期进行“体检”，以及时发现问题并解决，这样企业才能长期、健康、稳定地发展。其次，考核是发现、比较。通过比较优劣、长短，从而发现员工的优点和潜力。再次，考核是牵引，是推动。企业要定期设定新的更高的战略目标来提高企业效益，增强企业竞争力，通过考核指标系列把这些目标分解到各岗位，就能牵引员工去努力达到更高的目标，从面确保企业目标的达成。公司目标二、绩效考核流程结构考评目标个人目标员工操行操作考试书面考试考核成绩综合评分业务能力学习能力综合能力1、长期业绩上升。2、保持行业中领先地位。3、满足顾客需求专业技术水平态度、团队精神及协调能力量化指标及相关能力三、绩效考评应处

4、理好的几种关系1、短期业绩与长期绩效的关。众所周知，企业战略分为长、中、短期，同理，考核也应该分为长、中、短期。短期考核如月考，重在具体性、细节性、紧紧围绕工作本身，重在当期任务，结果关乎奖金和浮动工资。长期考核，如季度，半年或年考重在德、能、勤、绩、潜，关乎升降、奖罚、去留等。所以只强调短期考核会目光短浅。如果公司没有战略目标，只关注每个月要赚多少钱，很可能等到头一看已落后了竞争对手一大截。因为没有积累核心竞争力面败走麦城几乎是企业最常见的失败情形。这种情况就属于“战略缺失”，同时，只关注长期考核会导致好高鹜远，只抓长期目的是不行的，没有分阶段去渐次落实，最后可能是有头无尾，虎头蛇尾，造成企

5、业的失败。2、基于素质和基于绩效的关系考核中要注意解决好业绩考核和素质考核的辩证关系，能量化的岗位必须用量化业绩指标来考核；不能量化的就不能过于追求量化指标，结果不容控制和操作，投入大量成本，却反而让员工迷失其中。首先，员工素质的提高是战略性和长期性的，一个企业当然要完成每个阶段的目标，如月度、季度、年度目标等，但同时要做的事情是：员工队伍的成长。如果只有业绩增长而员工队伍没有成长，那么这个企业的增长很可能是因为机会拉动，而一旦机会失去就会面临危机。许多显赫一时的企业突然倒下，大多因为只依靠机会拉动而没有积累员工竞争力。其次，年青人队伍要关注成长性和素质能力的提高，而老兵老蒋则更多地关注其业绩

6、产出，让他们最大限度地做出贡献，发挥余热。其三，对管理类岗位，不能量化的岗位如行政、财务等应更多强调素质的提高；对经营类岗位，执行类岗位，可量比岗位，如技术、生产、营销则更多地用业绩目标来考核。其四，关注员工的素质可以推动具有人文气息的企业文化，也可积累企业的长久竞争力，再辅以业绩目标，便形成一种具体的牵引，也是对素质和文化的落实。总之，这两者是相辅相成，密不可分的。从逻辑来看，如果素质和能力过硬，那么绩效将是可靠，反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。3、对不同层级的员工考核要点。首先，对中层考核的重点应是目标管理，这个目标就是结果，是公司下达到各部门的目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩

7、效改进和人员开发情况。绩效改进就是部门的业务运营要持续优化，高效，人员开发是指人员的培训、辅导、考核工作以及人才培养。其次，对基层主管考核重点在任务管理，要抓流程规范和员工辅导，按流程办事，且不断优化流程，提出合理化建议，不断做小的改进，即“小改小革”，而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工，这与部门负责人抓人员开发有所不同，部门负责人重在开发员工的能力和成长空间，基层主管则重在辅导员工的工作技能