广安爱众_管理变革实施_宣传提纲[1]

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1、四川广安爱众（600979）股份有限公司管理变革实施宣传纲要广安爱众管理咨询办公室北大纵横管理咨询集团二〇一二年二月目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划广安爱众的现状2002年改制上市以来，公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变，目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。14家子公司，5家分公司，经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。跨地区、跨行业的公司集团。但是，公司增长的空间在哪里？地域空间？业务空间？因此，变革

2、成为必然现有业务经营管理中存在问题战略管理问题战略发展定位限制了公司发展战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强战略扩张需要的相关管理能力需要加强公司集团（母子公司）管理管控模式不明确，总部定位不清楚总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位没有通过管控来达到资源的优化配置现有业务经营管理中存在问题组织结构问题从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推诿现象等人力资源的问题缺乏长期的人力资

3、源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出困难。现有业务经营管理中存在问题制度流程面临的问题制度体系化、层次化不足，重点不突出制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不清晰，导致许多工作的重复和冲突企业文化面临的问题公司有文化缺强化，企业文化无法有效

4、“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指导行为对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强公司SWOT分析“十二五”重视节能减排与保障民生，水电水利与此主题相契合西部大开发战略的深入实施国家的城镇化战略对产业链上游的过度依赖资源争夺空前激烈后整合时期的成本高企垄断经营优势政府资源优势融资优势行业经验优势从长远来看，现有市场业绩增长有限专业人才储备不足资产规模偏小精细化管理体系不健全SWOT分析机会威胁优势劣势目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分

5、绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划管理变革总体思路梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。明确母子公司管理模式，优化组织结构完善人力资源管理体系，优化制度流程进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。明确了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事业服务商业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优势，成为中西部一流企业。类别2015年2020年单位水电装机60120万千瓦发电量2550亿千瓦时售电量3570亿千瓦时售气量37亿立方米售水量24亿吨年类别2015年（亿元）202

6、0年（亿元）总资产净资产主营业务收入净利润总资产净资产主营业务收入净利润电力502010.5110035191.8城市燃气1254.50.43015111城市水务64.540.320980.5其他20.510.15120.3合计7030201.815560403.6财务目标业务相关能力原有优势能力实现增长的关键能力业绩执行能力投融资管理能力集团管控能力技术开发能力市场开发能力风险控制能力业务整合能力业务创新能力政府资源获取项目运作能力未来五年加以培育稳步发展领先未来协调整合超常规发展时间能力增长目标清晰的战略发展路径总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注

7、机会产业。战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。第一层面：支柱产业，是广安爱众主要收入和利润的来源。广安爱众在该产业中具有相对竞争优势，同时该产业具有收益稳定、规模大的特点。公司的电力生产及销售、城市燃气、城市水务可作为支柱产业。第二层面：发展产业，是广安爱众正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力。发展产业的特点是行业吸引力高或公司具备在该行业发展的能力。天