提升质量经理价值的双赢策略

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1、提升质量经理价值的双赢策略HUYEA一、企业管理的“瓶颈”剖析1、不了解企业就不了解质量企业企业管理企业关系成功的企业1）正确的方向引导2）合适的人员3）正确的态度4）适当的管理工具5）适当的模型6）合理的组织结构总经理工作1）制定战略2）沟通愿景3）搭建班子4）创造文化5）再造流程6）客户关系总经理的出身1）技术专家2）销售专家3）关系专家4）生意发家5）原国企领导6）原行政领导以上专家都是聪明人，其特性：脑瓜灵，会抓机遇典型的情境1）张先生开发楼盘，由于质量问题引发……2）刘先生任王先生公司总经理，不幸……企业成长模型

2、半职业化管理瓶颈阶段（综合症）家族化管理职业化管理未消除瓶颈衰短企业寿命期长大企业规模小消除瓶颈2、家族化管理阶段“家族控制”，“家长”集权管理“家族化管理”与“家族企业”是两个不同的概念“家族企业”——一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权共同构成家族企业的精髓“家族化管理”与产权没联系，是阶段性的、动态的1）家族化管理的基本特征a、完全的业务导向，销售是此阶段企业的中心的中心。公司有限资源就从销售开始倒着配置，一把手是最主要的销售员，同时又是销售经理，尽管头衔是董事长、总经理、技术发明者，但他首先是一

3、个合格的销售员和销售管理者。b、机会主义炒股人都明白“炒股不如选时”创业时期，既要选准时机，抓住机会，集中有限资源扑上去，第一桶金就掘到了大多数成功的企业家创业时期都是十足的“机会主义”者c、“一把手”管到底和明确的责权利体系创业时期，一把手有着超强的悟性，敏锐的直觉，顽强的意志和韧性，有一定经验，人格魅力派活成为最有效的管理模式。每周开个例会，张三干什么，李四干什么，什么时候干完，什么质量标准，干好了怎么着，干不好怎么着，责权利清楚，简单明了。由于受到成本制约，员工素质相对较低，加之要快速进退的竞争策略，“能人治企”就成

4、为普遍现象。在简单情况下，管理半径短，“一把手”d、以血缘、地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权激励中国人乡土文化“士为知己者死”的历史潮流血缘、地缘、哥们的关系就成了家庭团队人脉成为“家长”（一把手）最主要的控制手段“控制权回报”是家族成员最主要的激励机制家族成员都将“家长”控制企业以及由这种控制导致的现实和潜在的利益回报当成了自己的回报，从而获得了足够的激励通常家长说“好好干，干好了大家都有份”“一家人齐心协力”的激励机制使创业企业在早期发展阶段脱颖而出，同时也为企业进入“半职业化阶段”的争权夺利、清分家产埋下了隐患

5、e、感性决策与快速进退的竞争策略张瑞敏说“企业决策有时候凭第六感觉，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚。故此阶段不可能象大企业一样反复详细的论证，从而使感性决策成为必要。当然，感性决策并不等于拍脑袋，凭借决策者的经验和悟性来权衡风险和收益。f、有限资源的相对集中使用这里的“集中”与“完全的业务导向”相对应，而“相对”这是就“机会主义业务路线”而言，换句话，一旦企业抓住了某个机会，资源使用就快速向这一机会集中。2）家庭化管理模式适用的逻辑，绝对低成本完全的业务导向相对高收入机会主义业务路线资源的相对集中

6、使用控制权回报与明确的责权利收入Max–成本Min=利润Max家庭团队和控制权激励一管到底与明确的责权利感性决策快速进退的竞争策略相对高收入绝对低成本3、职业化管理阶段程序化、制度化、职业化管理与职业经理人分权控制守业阶段——经营年限10年以上家族企业、国有企业、股份制企业都有适合职业化管理模式生存的土壤，只不过有的土壤是酸性，有的是碱性，有的是中性。能否实现职业化模式，关键不在“所有制”，而在于能否以一定的动力机制为保障，通过某些合理的方式和渠道选择出称职的经理人，并对这些人有效的激励、约束、控制、评价和奖惩。1）职业化

7、管理的基本特征a、多业务单元和行业领先战略有两个动因会形成多个业务单元的局面：第一：多年积累的核心资源“转移”和“共享”的需要第二：分散经营风险的需要，守业的需要多业务单元又通常表现为两种形式：第一：专业化范围的多产的经营第二：跨领域的业务多元化成熟企业在战略守势中的一种“积极防御战略”，有两种“第一：成本领先战略第二：特色化战略b、品牌经营“资源聚合“与”基于门槛“的竞争策略大企业不能以速度取胜，只能“后发制人““不战而屈人之兵”手段：技术密集、知识产权、资本密集、许可证、环保要求、质量要求、渠道限制等。c、明晰开放的股

8、本结构家族化管理“控制权回报”具有天然的不稳定性，没有一种合理的制度安排，对“控制权回报资本化”就成为一种必要。家族化企业可用“控制权回报资本化”来解决创业元老的激励和补偿问题。职业化阶段不再是单独的产品经营，还基于资源聚合进入竞争的资本经营，明晰开放的股本结构是资本市场最基本的要求d、多层级组织结构与