快消品经销商管理.docx

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1、如何管理经销商现在最大的问题是企业并不大销售人员当他们的真正员工，象上面的那位仁兄说的一样，3个月没业绩，走人！为什么呢？那些做文员的就不用担心工作问题，可是销售人员呢？辛苦的跑业务，最后还被炒掉，是这个道理吗？ 　　不是我说的，任何一个业务，没有半年以上是很难做好的，3个月？企业是在招什么啊？临时工吗？士为知己者死！销售人员同样想得到一个好的环境，一个家的感觉，如果你做到了，我想，他们会给你带来利润！　　天天担心着没业绩，然后慢慢的放任自己，随波逐流，老板们是否也该总结下自己了？并不能都来怪业务！当一个业务为了自己的事业去奋斗的时候，还需要管理吗？等着收

2、钱吧！ 要想做好销售方面的管理工作就要先做好客户管理,以下是几种客户管理工作的注意事项,希望朋友有所借鉴,祝你好运 　　一、客户管理，管什么　　"发货，回款"是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：　　1．掌控客户订单，管理库存天数　　有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?　　不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方

3、代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。　　至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。　　2．管理客户产品出货价　　此理念对于某些

4、老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价?　　的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理--为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。　　实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点(不包括折扣、返点)。　　特别

5、是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。　　3．管理专营小组　　一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部)，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示

6、、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。　　4．监控渠道促销活动、管理促销品　　通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。　　二、客户管理，怎样管　　厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存

7、在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。　　管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。　　1．专家力　　理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立"销售专家"形象。一旦"销售专家"形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜

8、，客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相