战略采购实施.doc

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1、战略采购实施芮毅随着近几年原材料（包括零部件）价格的大幅波动，企业的采购职能从来没有如此受到重视，国内企业纷纷引入招标比价（包括网上招标）、供应商管理库存（VMI）、长约采购等先进采购方式。这些采购技术的引进确实部分解决了以往采购过程中常见的暗箱操作问题，并在一定程度上提高了采购的效率，但未从根本上利用采购的价值，供方与采购经办人员仍然经常能够利用采购的漏洞，暗中操纵交易过程并从中谋取不当利益。　　招标比价（包括网上招标）体系最常见的问题是价格在中标条件上的绝对地位，导致供应商先以低价中标，然后在交货期、质量保证、技术服务方面与采购方搏弈，甚至降低质量标准，最终承

2、担损失的还是采购方，严重的造成生产事故。我们在以往受企业委托进行供应商调查时发现多起无法及时交货、产品以次充好、使用回收原材料进行加工的案例。另一方面，企业采购人员也可以通过与供应商串谋的方式使招标失去意义，例如某零部件的生产周期为三个月，企业技术人员事先与某供应商提前约定备货，但在使用前一个月才提交需求计划，这样使其他企业无法参与竞标。　　供应商管理库存与长约采购的关键在于核算成本收益，特别是使用周期难以确定、使用数量无法准确预测的采购物资，在不清晰总成本驱动因素的情况下，很难与供应商达成互赢。我们在为一家国内大型企业制定策略时发现，该公司曾经为实施零库存计划而

3、采取的供应商管理库存零部件，在历史使用数量和周期的模拟条件下，其代价远远超过直接购买和保管成本。有一家大型钢铁企业为降低库存水平，要求采购人员与供应商在长期合约中签定折价退回条款，结果在年终时采购部将多余的库存折价退回供应商，第二年又以合同价将大部分零部件买回。　　其实，通过完整的战略采购实践，即使不能完全避免、也能够及时发现以上问题，使经办人和供应商的串谋付出远高于获利，从而消除暗箱操作的动机。战略采购涉及物资类别管理、供应商关系、采购流程重组以及策略实施等过程，需要企业对采购价值进行重新的认识。　　采购价值的产生　　最近今年，我们先后考察了近百家独资、国有和民

4、营先进制造企业，这些企业的原材料和零部件成本占企业营业收入的比重分布于60-70%之间。如果以60%计算，则采购成本下降5%，将使企业税前利润提高35%，见下表：虽然大部分企业了解采购对企业的重要性，并实施了一些降低采购成本的技术和方法，但能真正挖掘采购价值的企业还是少数。首先采购的价值是由总购置成本（总所有权成本）决定的。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税费、存货成本（包括资金成本）、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，是经常被忽视却又很明显的事实。因为价格最容易比较，所以许多管理者以价格最低代替总成本

5、最优，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。另一方面，供应商的原材料、加工、管理、销售、研发和服务成本最终要转嫁到产品价格中，因此要实现采购价值，还必须分析供应商的成本驱动因素，寻求共同降低成本的途径，才能实现长期的双赢采购。　　在采购价值实现手段方面，采购管理技术（包括物流技术、网上交易、支付流程改善和采购外包等）只能实现5%的节约机会；通过谈判采购（包括招标管理、长期合约以及采购时机管理等）能

6、实现20%的成本节约机会，这两种采购策略已在国内企业获得比较普遍的应用。但更大的机会在于采购杠杆和价值工程的策略应用，包括集中采购、供应商整合、数量与批次重整、产品标准化、规格重组和供应商参与等。战略采购实践表明，通过分阶段的策略实施，能够最大程度地挖掘采购的价值，甚至可以成为企业市场策略的关键支撑。　　采购价值的实现方法　　1、采购战略规划　　采购战略规划的第一步是采购类别分析。一般可以按照采购原材料和物资的属性（名称）、规格、供应商、或数量来建立不同的采购类别，同一采购类别内的各种物资应具有类似的供应商、类似的生产流程、类似的内部使用、类似的规格等。通过采购类

7、别分析可以发现价值实现的机会，例如，同一类别的物资供应商是否过于分散，是否存在集中采购的机会。　　在采购类别的基础上进行供应市场分析以及物资类别影响程度分析。供应市场分析包括市场竞争程度、可替代性、技术复杂性和垄断性分析，影响程度分析关注物资支出总量、占总支出的比重、对核心业务的重要性以及对采购时间敏感性。例如物资的采购周期、批量、使用方法等会对采购策略产生重要影响。通过以上两个维度的分析，导出不同物资类别的采购战略矩阵，并据此制定相应的采购策略。　　对于战略型物资，例如紧缺原材料和生产备件，一般的采购策略为确保长期供应，与供应商建立长期关系并尝试流程整合；对于限

8、制型物资，