有效应对并购过程中的管理危机.doc

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1、有效应对并购过程中的管理危机据统计，全球跨国公司并购有六分之五是失败的，原因主要在于并购过程中以及并购之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各种管理危机。管理者如果没有掌握有效应对管理危机的策略，很容易导致整个并购过程的失败。并购中出现危机，这是一个世界性的难题。我国企业近年来并购活动风起云涌，管理者必须重视并购中经常会出现的危机，加强防范以确保并购的真正成功！　　近年来我国企业并购活动风起云涌，其中不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期的目标仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产彻底失败了，要么只是名义

2、上实现并购却没有实质上达成双方预期的目标。原因何在呢？大部分是由于管理者没有危机防范意识，有些拥有危机意识却没有有效应对危机的策略。并购过程中很容易因为双方企业之间的文化不同导致各种冲突，诸如人事冲突、观念冲突等等。这些冲突会导致各种危机的出现，诸如市场危机、人事危机、管理危机等，其中尤为重要的就是管理危机。管理危机在很大程度上是可以避免的，或者说是可以控制的，那么，管理者应该如何采用有效的应对策略使并购双方“磨擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？管理者怎样才能够有效应对并购过程中的管理危机呢？　　有

3、效应对并购管理危机，管理者需要多找自身危机　　企业并购中，管理者管理不善会导致管理危机，而管理危机的发生与发展，很大程度上都是因为管理者自身的危机所造成的。　　管理者脱离实际照搬管理模式为管理危机爆发制造缘由　　古希腊哲学家说得好，“人不可能两次踏入同一条河流。”管理者在原先企业成功并不能保证在新的企业也成功。许多管理者在并购中，会直接照搬在原来企业成功的管理模式到被兼并的企业中。他们忽视了没有任何两个企业是完全相同的，脱离实际照搬原有管理模式，很容易受到被兼并企业的抵触，从而为管理危机的爆发制造了缘由。　　管理

4、者忽视变革期间文化因素埋下管理危机爆发的隐患　　是企业，就都有文化。文化永远是企业的灵魂。企业变革过程中，如果不善于处理文化冲突，常常会导致管理危机的发生。并购过程中，母体公司总是急于求成地变革被兼并企业，然而企业变革并不是一个简单的任务，被兼并企业自身已经积累了多年的文化，不是很容易就顺应变革的。变革中的管理者应该充分考虑其原有的文化习惯，采用灵活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服被兼并企业人心的过程。　　管理者缺少人情化管理刚愎自负导致管理危机快速显现　　在知识经济背景下的企业兼并行为仅仅依靠严格的

5、措施来实施变革，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加。并且企业员工可以享有充分的选择自由，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。并购中的管理者对被兼并企业的变革应该将规范化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，给员工一定的心理缓冲期，以缓解变革带来的不良反应，万不可采用强权压制员工接受。作为管理顾问，我经常发现一些管理者刚愎自负，对被兼并企业采用严厉的措施实施变革，遭到许多员工的强烈不满。　　管理者缺乏危机防范意识使管理危机从可能变为现实　　并购中的管理者应该

6、具有管理危机防范意识。企业并购过程中，由于双方文化差异，常常会出现各种冲突，从而导致管理危机出现。变革期间的管理者首先应该意识到管理危机爆发的可能。在并购之初以及后期的善后工作中都应该尽早采取各种积极有利的策略避免冲突的发生，尤其应该警惕管理危机。　　管理者忽视变革期员工关系管理导致危机大规模爆发　　任何企业都希望有良好的员工关系，不希望在企业与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。如果在并购中不善于处理员工关系，导致员工的不满情绪群体增长很容易导致大量优秀人才的流失，从而爆发大规模的人才流失危机。变革时期

7、，管理者应该积极加强员工关系管理，加强沟通，以协调敏感的员工关系，那么管理危机也可以避免，至少不会出现大规模员工流失危机。　　管理者惊慌失措缺乏有效策略导致管理危机恶性发展　　并购发生之后，会影响到劳资双方的根本性改变，很可能会导致一些员工流失。管理者务必重视员工流失问题，根据不同的辞职原因采用有效的策略尽量挽留人才，尽量抚慰员工敏感的情绪，不要因为一些核心员工流失而惊慌失措，一定要果断地采取有效措施来防止人才流失危机恶性发展。　　管理危机应对策略分析，有效应对管理危机　　通过上面的分析，我们可以认为，并购过程中

8、发生的管理危机大都是因为管理者没有采取有效的策略，没有意识到自身的不足而导致了危机发生。那么，管理者应该采取哪些有效策略来应对管理危机呢？　　管理者应该未雨绸缪，具有管理的危机感　　作为管理者首先要未雨绸缪，这是最基本和最有效的管理危机应对策略。管理者能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。深圳华为公司的老总任正非在《华为的冬天》中曾说，“十多年来