某上市公司流程再造案例.doc

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1、宇通流程再造案例：不要指望一次把流程做完美２００５年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流２．１３元位列第三，而在此前的２００３年，其每股经营型现金流不到１元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。　　历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道，他在别人病重时给人治病，因而名气最大。他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他

2、大。而他大哥让人锻炼一下就不得病了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企业中，就是在最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。宇通的流程再造正是在关键时刻。　　那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请看本期管理案例——《不要指望一次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。　　什么是员工最重要、最需要优先的事？　　销售订单？生产进度？　　２００４年７月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生

3、产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报　　没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。　　面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完

4、，于是放松了必要的审查……　　但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？　　“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等

5、。每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。　　而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。２００４年６月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。旧习惯造成ERP失控　　对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。　　此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续９年５０％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系

6、列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ＥＲＰ，并以此开始强化内部控制。　　宇通接受了ＩＢＭ的咨询，投资２０００万的ＳＡＰ系统上线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，２００３年初，原有财务系统、ＭＲＰＩＩ系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。系统很快上线，并成为ＩＢＭ的样板客户。　　就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。　　从２００４年１月到５月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下

7、，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。　　ＥＲＰ有１００个纬度，每个纬度有１００个参数选择，而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，５台以下订单输入１周交货，１５台以下输入１个月交货，３０台以上输入月中和月末各交货１／２……　　这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导

8、了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望９０％的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了１０％的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。　　那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安