公司该如何帮助经理人成长.doc

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1、公司該如何幫助經理人成長大多數公司都不知道該如何幫助經理人成長，也坦承有這項困擾HelenHandfield-Jones本文譯自Thewarfortalent麥肯錫季刊,2000年第1季大多數公司都不知道該如何幫助經理人成長，也坦承有這項困擾：最近麥肯錫公司針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經理人做了一份調查，結果顯示，只有百分之三的經理人認為，公司有效而快速地培養他們的才能。不論在工作輪替、傳統的內部和外派受訓，或是導師制度(mentoring)等方面，大多數經理人都認為，公司並沒有用心培養他們成長(見

2、表一)。有些公司以為，有才幹的經理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才幹是買得到的，例如他們會向奇異公司(GeneralElectric)等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養。當有才幹的經理人越來越難找時，只想從外面「買人才」的策略，也會變得相當危險且昂貴。當一家公司的高階主管都是空降部隊時，公司文化以及組織的記憶都會受到很大的影響。不管怎麼說，沒有能力培養人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。工作經驗幫助經理人自我成長企業培養經理人的方法有很多種，例如意見回

3、饋、教練、導師制，或訓練等。除此之外，經理人更需要的是，在適當職位上的工作經驗與磨練。然而，如何替經理人找到適合的職位呢？以下是四項重要的考量：首先是職位的結構方式。經理人應當擁有權威與全責，而且可以有足夠的空間來施展身手。有些非中央集權的公司，或是以公司獲利來衡量工作績效的公司，都創造了許多幫助經理人成長的機會。第二，公司應該提供一連串有挑戰性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個工作崗位的學習曲線大約在二到三年之後就會逐漸走平，而有能力的經理人就會開始感到不耐煩。一個經理人應該在同一個職位上待多久，隨公司性質不同、工作挑戰

4、性高低，以及經理人本身成長的能力而定。麥肯錫的研究發現，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個工作；但其他公司的經理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機會，而且許多公司大都把經理人留在同一個職位太久。第三，這一連串的工作應該提供不同的挑戰。例如在不同地理區域工作或是跟不同上司工作，都會促使經理人學習新的技能，因為不管是要領導部屬創新紀錄、在市場上進行大反撲，或是以一個幕僚人員來影響整體公司的營運等，都要仰賴許多不同的才能。最後，經理人也必須跟有才幹的同僚和上司學習。領導才能有一部份是可以學習的，而跟有

5、能力的一流人才學習，要比跟中庸之輩學得更多。成功經驗通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。工作經驗對經理人成長的幫助是無庸置疑的。然而令人訝異的是，在六千多位受訪者中，只有百分之十的人認為公司有效地利用工作來幫助經理人成長，這是因為大部份的高階主管往往不把經理人成長當成是職務分派的重要考量，而把重要職務分配給有經驗的人，而不是用「讓新人試一試」的心態來培養未來的重要幹部。再者，高階主管也不見得懂得如何利用工作經驗來培養經理人成長；麥肯錫的研究顯示，四八％的人力資源主管認為經理人成長的重要因素來自教育訓

6、練。教育訓練被視為是最有效的方式，因為它們最容易看得見，容易創造，也最能顯現人力資源部門的確有在幫助經理人成長。但是教育訓練也有兩項做不到的事：它無法提供實際工作學習經驗，以及管理技巧的初期訓練，例如提供基本的知識和工具等，促成經理人事業生涯的轉型。換言之，教育訓練並沒有辦法創造出偉大的領導人才。如果要達到一定的效果，實際工作學習經驗必須要包含參與一項對公司很重要、只有少數優秀人才能參與的專案，而且達成具體成果。奇異公司的一個高階主管養成課程，成立了一個專案小組來評估該公司在南韓的整體投資策略。這個小組花了四個多星期在南韓受

7、訓後，將其建議回報給奇異公司的二十八位高階主管。這些高階主管最後果然根據該項建議，做出重大的投資決策。其他的教育訓練課程也可能帶來很好的效果。許多國際級大企業，例如摩托羅拉及奇異等公司，都擁有自己的企業大學，這些企業大學的教育課程可以幫助創造公司文化、定位公司的策略、傳播最好的工作實務、幫助學員建構個人網路，並發展出促使公司改變的計畫。然而，這些教育課程並不是激發個人才能的引擎；真正幫助員工成長的，與教育訓練的關係不大，反而與非正式的訓練有關，亦即在公司中，上司對經理人的意見回饋、教練，和導師制等方式。增加意見回饋並不難，但

8、是卻需要一定的承諾和熱忱。聯訊(AlliedSignal)的總裁伯西迪(LawrenceBossidy)，每一年都會對直接向他報告的部屬寫評估建言，在一張紙正面寫下他認為該名部屬的優點為何，另一面則寫下他認為可以改進的地方；另外聯訊公司還會針對二十位最有潛力的經理人進行詳細的年度評估，方式