设计公司研发体系的三个层次-论文.pdf

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1、Ⅱ研发设计公司研发体系的三个层次■^■■DevelopmenteSearChand作者：艾侠一CCDT悉地国际集团总部．研究总监textbYA1Xla项目级研究是公司的技术积累产品级研究衔接市场需求与技术手段：而战略级研发则横跨多个专业。三类研发体系对应建筑设计企业发展的不同阶段，准确定位是如今研发的良策。Projectresearchshouldbetakenastechnologicalaccumulation，productresearchasbridgeofmarketrequiteandskill，andstrate

2、gyonesareinterdisciplinarysynthesis．建筑设计公司的本质是智力服务．越是精良的设计公司·交付方案个课题就立项在总部成果研究部·由总部成果研究部和产品部门联的定制属性越强·严格地说·每一次设计任务都是一个研发的过程合完成。研发最初是由实践得出理论。CCDl自2005年至2008年期间所设计的国家游泳中心项目．在建筑理念、结构计算、机电技术等方总体来说·产品级的研发需要根据各产品所处市场生命周期设定预面均有巨大挑战·这个项目为行业贡献了至少40篇专业论文·其算范围和资源配比．并且不断探索研发经费与

3、年度利润比。就新发中的关键技术在2011年获得国家科学进步一等奖·可谓“项目级展的产品而言，将年度利润的2O％投入研发都不足为过·而对于研发的极致案例。然而诸如水立方之类的超级项目所依附的项目级成熟产品．特别是市场有收缩的产品·则最好控制在年度利润的研发对于建筑设计事务所的大批量业务而言在研究积累层面来说还5％～1O％左右a是不够的。大多数情况下·建筑设计事务所所做地研发更多的是产品级研发。从长远看，当企业发展到一定规模之后·除了产品级研发-还需要进行战略级研发：如何进入一个陌生领域?如何开拓一块新市场?建筑设计行业内·各事务

4、所对产品的认知深浅不一·管理手段如何在海外获得业务?很多新业务一开始并没有形成产品化·这时也各不相同-但如绿城设计将法式古典主义住宅风格做到极致·并就需要把一系列研发投入视为一种投资行为一项新业务从建立一在多个项目中成熟运用：凯里森事务所将商业综合体的动线研究作支团队到在市场上取得收益一是一个投入产出的过程一一必须将先为基本对象加以变通，从而应对大多数商业建筑的开发需求业内案期的亏损视作投资-并且通过驾驭这些投资实现一项新业务的快速例都说明产品级的研发往往是能够形成较为统一的策略·提升方案增长。比如CCDI这几年在BIM业务上

5、的投入·关乎行业未来生设计的可靠’『生-同时能大大降低项目级研发的成本。产模式的改变-这既不是项目级研发可以解决·也绝非产品级研发可以概括-而是需要企业战略层面的扶持和测算。对于像CCDl这类有着4，000余名员工的大规模建筑设计公司-可以调配更多的人力和资本资源从事研发·通过一些管理手段让产品在CCDI·战略级研发至今完全由集团总部控制·授权业务部门执级的研发获得持久活力·行·从财务、运营、成本控制、业绩指标、绩效等多方面设计的一系列管理体系，让投资行为与业务建立良性关系。这种能力-是大自2006年起-CCDI将项目分为两类

6、：承接设计任务通过服务创规模设计企业与小型事务所的根本区别。项目级、产品级、战略级造利润的行为被立为A类项目：投入资源进行技术建设和研究创新的三重研发体系·对操作者的能力和视野要求也不尽相同。项目级的行为被立为B类项目。公司设定不同的运营流程来确保这两类项的研究任务．可以由成熟的建筑师和工程师独立完成-成为公司的目的立项执行和成果评价：产品型的B类研发预算80％由各产品技术积累产品级的研究课题，需要衔接市场需求与技术手段·可事业部的总经理支配，集团总部留有20％作为支持。例如2009以抽调技术人员阶段性地成立产品研究中心进行操

7、作(比如小户型年体育事业部就针对体育场的看台视线计算开发了一个小型软件·研究中心)战略级的研发工作，则往往涉及对未来的投资决断-让新手也能解决看台设计中所涉及的视线分析难题·这个项目就是由于横跨多个专业·通常是由跨学科人才在公司总部进行操作。这由产品自行立项完成的：2011年交通事业部希望出版一本关于城三类研发体系对应着设计企业发展的不同阶段·掌握先机、避免错市轨道交通发展的论文集·但由于当时产品本身人力资源有限·这位是如今建筑设计公司研发的应对良策。039